El análisis de la toma de decisión en grupos ha dado pie a considerar los sesgos y limitaciones que se plantean a la hora de tomar una decisión en grupo.
El sesgo de la información compartida
Como señala Stasser (1992), la idea de que los grupos toman decisiones más informadas que los individuos descansa sobre dos supuestos:
- Que los individuos traen al grupo informaciones que otros no poseen.
- Que esa información única se mencionará en la discusión.
La investigación denominada del perfil oculto (Stasser y Titus, 1985) indica que los grupos tienden a discutir la información compartida entre los miembros antes de la discusión más que la no compartida. Se define el perfil oculto como aquel que se da cuando:
«la superioridad de una alternativa de decisión se encuentra enmascarada porque cada miembro es consciente de sólo una parte de la información que la apoya, pero el grupo al reunir su información puede revelar a todos la opción superior» (Stasser 1992)
En la investigación de Stasser y Titus (1985) se presentaba a grupos de cuatro personas información de tres candidatos al puesto de presidente de la asociación de estudiantes. La información contenía 16 ítems de información positiva negativa y neutra, variando la proporción de estos ítems según los candidatos:
- Candidato A: se le caracterizaba ocho características positivas, cuatro negativas y cuatro neutras, mientras que los otros dos eran caracterizados por cuatro positivas, cuatro negativas y ocho neutras. En la condición en que se les presentaba toda la información de cada uno de los candidatos los grupos elegían en su mayoría al candidato A.
- Condición de perfil oculto: en la que se presentaba la información del candidato A distribuida entre los cuatro miembros del grupo, de forma que la información positiva se encontraba distribuida (dos rasgos positivos eran conocidos por cada miembro de grupo) pero todos tenían toda la información negativa (los cuatro rasgos eran conocidos por cada miembro), dejaron de inclinarse por este candidato y eligieron uno menos cualificado.
Hubiera bastado con que pusieran en común los rasgos positivos para darse cuenta de que se trataba de un candidato superior.
En los cuadros siguientes se presenta un ejemplo simplificado del perfil oculto. En la elección de dos candidatos que difieren en cuanto al grado en que la información es compartida por tres miembros de grupo (X, Y, Z).
| Miembro de Grupo | Características favorables. Candidato A | Características favorables. Candidato B |
| X | A1, Ax | B1, B2, B3 |
| Y | A1, Ay | B1, B2, B3 |
| Z | A1, Az | B1, B2, B3 |
- En el caso del candidato A, la característica A 1 es conocida por los tres los miembros del Grupo mientras que Ax, Ay, Az está distribuida entre los correspondientes miembros X, Y y Z.
- En el caso de B las tres características B1, B2 B3 son conocidas por los tres miembros de grupo. Así inicialmente cada miembro del grupo se inclinará por B.
- Esto podría cambiar si se compartiera toda la información en el grupo, pero no suele ser así.
- El candidato B tiene una ventaja de 3/1 en cuanto a las características favorables compartidas por los integrantes del grupo. Aún suponiendo que las características no compartidas fueran decisivas para seleccionar a A, sólo tendrían impacto si se compartieran en la discusión grupal. Siguiendo con el ejemplo, podemos pensar en una situación de selección entre dos candidatos políticos en la que la información no compartida es más específica y relevante para la decisión (ver tabla 2).
- Si lo que se tiene en cuenta fundamentalmente es la información compartida B mantendrá su ventaja.
- Si se tiene en cuenta la información compartida y la distribuida, tendrá ventaja A, pues no sólo tiene más características positivas (inteligencia, capacidad de compromiso, capacidad de decisión, visión de futuro) frente a las tres (inteligencia, amabilidad, buena gestión) sino que además son más relevantes para seleccionar a un político.
| Miembro de Grupo | Características favorables. Candidato A | Características favorables. Candidato B |
| X |
Inteligente, Capacidad de compromiso |
Inteligente Amable Buen Gestor |
| Y |
Inteligente, Capacidad de decisión |
Inteligente Amable Buen Gestor |
| Z |
Inteligente, Visión de futuro |
Inteligente Amable Buen Gestor |
En cuanto a las explicaciones de este sesgo, Stasser (1992) recurre a una explicación basada en el muestreo de la información e indica cuando se discute una alternativa de decisión cada miembro muestrea de una reserva de información, que es como un depósito de su experiencia previa. Sin embargo, en la investigación del perfil oculto los ítems no están disponibles para todos en ese depósito y la probabilidad de que un ítem sea mencionado depende del número de personas que se hayan visto expuestas al ítem.
La investigación dentro de este marco y revisada por Forsyth indica que este sesgo puede aumentar cuando:
- los miembros del grupo creen que no tienen suficiente información para tomar la decisión adecuada (Stasser y Stewart, 1992)
- tienen urgencia por llegar a una conclusión y no tanto porque la decisión tomada sea la correcta, por lo que es más fácil que se produzca en situaciones en las que la corrección de la decisión no se puede contrastar (Stewart y Stasser, 1998).
También en la investigación sobre el perfil oculto (Stasser y Titus, 1985) puede que influyan las preferencias iniciales pues, tal como se indicó anteriormente, cada miembro del grupo disponía, respecto al candidato mejor, A, de cuatro ítems negativos (que son lo compartidos) y dos positivos (no compartidos).
¿Cómo reducir este sesgo? Es importante que los miembros del grupo sepan que el compartir la información es necesario para una buena decisión y también conviene destacar la importancia de la información no compartida (Stasser (1992). Este mismo autor ofrece una serie de estrategias para reducir este sesgo en el muestreo de la información:
Cuadro 3. Estrategias para reducir el sesgo de la información compartida
⇒ Establecer la expectativa de que la información disponible lleva a una respuesta demostrablemente correcta, pues el sesgo suele darse más en tareas de juicio que en aquellas que se puede alcanzar una solución correcta.
⇒ Mantener la carga informativa baja. A más información más sesgo.
⇒ Hacer que cada miembro sea consciente de que tiene una información única que contribuir, lo que sucede si se trata de personas con distintas áreas de competencia.
⇒ Hacer que los miembros del grupo sean conscientes de las informaciones únicas que los otros miembros poseen.
Limitaciones en las decisiones en grupo
Frente a la idea de que los grupos toman decisiones más informadas que los individuos, Janis (1989) destaca los posibles fallos y limitaciones en las decisiones tomadas en grupo y las clasifica en tres categorías: limitaciones cognitivas, afiliativas y egocéntricas.
Limitaciones cognitivas: se refieren a una insuficiente consideración de la información relevante por presiones temporales o porque el problema resulta demasiado complejo, o porque no se puede acceder a esa información. Da lugar a una formulación de problema inadecuada y a un insuficiente análisis de las alternativas. Los miembros del grupo de este modo recurren a soluciones que pueden haber funcionado en el pasado pero que no se adecúan a la situación presente. El autor destaca las estrategias de satisfacer y reafirmarse:
- Satisfacer: supone adoptar la primera solución que cumple un mínimo de requisitos y aferrarse a esa decisión. A veces el uso del refrán —«lo mejor es enemigo de lo bueno»— enmascara esta búsqueda de una salida fácil a la situación que enfrenta el grupo.
- Reafirmarse: consiste en reafirmarse en la solución adoptada, en lugar de realizar un análisis objetivo de los aspectos positivos y negativos de la alternativa elegida y de otras posibles alternativas.
Limitaciones afiliativas: tienen que ver con el deseo de mantener la armonía en el grupo y no generar conflictos. Ello lleva a someterse a las presiones hacia la uniformidad sin defender posiciones discrepantes que podrían ser útiles para la decisión grupal. El deseo de congraciarse con el líder o con miembros de más estatus lleva a lo que Janis denomina «la regla de guardarse las espaldas» para no crearse problemas innecesarios con las personas que más cuentan en el grupo.
Se puede establecer una relación entre esta tendencia y el «muro de aquiescencia» que a menudo rodea a los líderes, a quienes nadie se atreve a confrontar con críticas a sus opiniones o evaluaciones objetivas de los efectos de sus decisiones.
Limitaciones egocéntricas: derivan del excesivo deseo de control o de la dominancia de ciertos miembros de grupos, o del hecho de que tengan intereses personales en una determinada decisión, o de que tiendan a enfocar la decisión grupal como una competición. Estas conductas llevan a críticas y a evaluaciones sesgadas de otras alternativas y a que el grupo acabe adoptando una decisión que no coincide con la de mayor calidad.
Estrategias para reducir las limitaciones en la toma de decisiones en grupo
Burn (2004) resume las sugerencias que hacen Gouran y Hirokawa (1996) para contrarrestar estas limitaciones. Es importante tener en cuenta tanto los posibles fallos como los modos de contrarrestarlos a la hora de enfocar la discusión del grupo para la toma de decisión.
Cuadro 5. Estrategias para compensar las limitaciones en la toma de decisión de grupos (adaptado de Brun, 2004)
Reducción de las limitaciones cognitivas:
- Buscar diferencias entre situaciones del pasado y el presente para evitar aplicar viejas soluciones de forma sistemática.
- Identificar las deficiencias en la información que se precisa para tomar la decisión.
- Motivar al grupo a buscar la información necesaria señalando las consecuencias de una mala decisión.
Reducción de las limitaciones afiliativas:
- Recordar la importancia de la decisión para lograr un compromiso para llegar a la mejor solución aunque ello implique desacuerdos.
- Separar la evaluación de las alternativas de las personas que las proponen y no personalizar las críticas ni interpretar esas críticas como ataques a la persona.
- Animar a los miembros del grupo a poner en cuestión las alternativas y no omitir los aspectos críticos que pueden ver en la decisión, dadas las consecuencias de una insuficiente formulación de éstos.
Reducción de las limitaciones
- Destacar que se necesita las aportaciones de todos en la decisión del grupo para garantizar la participación y como advertencia a los miembros que quieren controlar la decisión.
- Señalar las deficiencias en las posiciones de los miembros controladores, a través de sugerirles que revisen sus posiciones y los aspectos críticos de ellas, y de animar a que se planteen otras alternativas antes de adoptar una solución.
El análisis de los sesgos, deficiencias y limitaciones sirve para introducir el siguiente apartado, centrado en el modelo de Pensamiento Grupal, propuesto por el propio Janis con el fin de analizar situaciones en los que los fallos en la toma de decisión grupal han dado lugar a fracasos muy notorios.