7.3. Consecuencias de la iniciativa personal

Figura 7.2 de la página 222

Modelo de antecedentes y consecuencias de la iniciativa personal de Frese y Fay

 

Este modelo distingue entre causas proximales, que recogen las orientaciones con una especificidad media y orientadas a la acción, y causas distales, que recogen la personalidad, los conocimientos, destrezas y habilidades.

Los apoyos ambientales se encuentran entre las causas proximales y las distales.

Nota: en la página 223 los apoyos ambientales los integra dentro de los antecedentes distales pero debe ser una errata.

Apoyos ambientales

. APOYOS AMBIENTALES

Se trata de las condiciones laborales que hacen más fácil que aparezcan las conductas de iniciativa.

 

  1. Control en el trabajo.
  2. Complejidad de la tarea.
  3. Estresores.
  4. Apoyo para la iniciativa personal.

Un individuo tiene control sobre su trabajo si puede decidir qué tareas hace diariamente, si puede establecer normas y procedimientos sobre cómo realizar el trabajo, o sentirse responsable del trabajo que realiza.

Frese y Fay, señalan que a corto plazo la disminución de control trae consigo un aumento de las aspiraciones (teoría de la reactancia, Wicklund, 1974), pero esta situación a largo plazo puede producir desamparo aprendido (Seligman, 1975) y una disminución de las aspiraciones.

La complejidad en la tarea aumenta si en el día a día surgen problemas para los que no hay una solución inmediata o no es posible saber si se está realizando correctamente el trabajo. Por el contrario la complejidad disminuye con las tareas repetitivas.

El control y la complejidad afectan a la autoeficacia, ya que supone una experiencia enriquecedora y retadora que aumenta la creencia en la propia capacidad personal.

Los estresores influyen de manera positiva en la iniciativa personal a través de la orientación al cambio y las aspiraciones de control. Nos activan para mejorar la situación.

En cuanto al apoyo para la iniciativa personal, en general, resulta más importante un adecuado clima y una cultura que fomente la iniciativa que el apoyo directo del supervisor.

Clima para la iniciativa personal vs clima para la seguridad psicológica

Clima para la iniciativa: se refiere a las prácticas y procedimientos organizacionales que apoyan y guían una aproximación al trabajo proactiva, auto-iniciada, capaz de superar barreras y proorganización (Baer y Frese, 2003)

Clima para la seguridad psicológica: se refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal y como es en el trabajo, sin tener miedo a consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera.

Hay cuatro mecanismos que facilitan ambos tipos de clima:

  1. La alta dirección y los compañeros permiten la iniciativa individual y grupal.
  2. Responsabilizarse del propio trabajo.
  3. Poner esmero en la realización del trabajo.
  4. Trabajar más y con más intensidad sobre las ideas para convertirlas en sugerencias útiles.

Antecedentes distales

Conocimientos, destrezas y habilidades

  1. Cualificación para el puesto
  2. Habilidad cognitiva

Se trata de los recursos personales que permiten desarrollar bien el trabajo. Contar con conocimientos, destrezas y habilidades nos proporciona experiencias enriquecedoras que se traducen en una mayor autoeficacia.

Factores de personalidad

 

  1. Motivación de logro: actitud para la superación de barreras -es auto-iniciada-
  2. Orientación a la acción: poner la intención rápidamente en acción -ser activo-
  3. Necesidad de cognición: tendencia a dedicarse y disfrutar pensando.
  4. Personalidad proactiva
  5. Conservadurismo psicológico: dificulta la adaptación a los cambios. Ni muestran iniciativa personal, ni les gusta que los demás la muestren. Son peligrosos como supervisores.

Antecedentes proximales

Orientaciones

  1. Control de las evaluaciones
  2. Autoeficacia
  3. Aspiraciones de control y responsabilidad
  4. Orientación al cambio
  5. Manejo de los errores
  6. Coping activo.

Los puntos 1, 2 y 3 se refieren al control sobre la situación, en tanto que los puntos 4, 5, y 6 son las potenciales consecuencias negativas de la iniciativa.

Las orientaciones tienen un papel de control y motivación, además de ayudar a manejarse con los efectos negativos de la iniciativa, como son los errores, el cambio o el estrés.

El control sobre las evaluaciones (1) se define como la creencia de que la persona es capaz de influir en las decisiones del trabajo, y por lo tanto tener un impacto en los resultados.

La autoeficacia (2) es la expectativa de que una persona es capaz de desempeñar una acción de manera eficiente. (Bandura, 1997)

Las aspiraciones de control y responsabilidad (3): si quieres control debes aceptar la responsabilidad.

Las personas con alto grado de orientaciones de control sobre la situación suelen tener un alto sentido de la responsabilidad, y no suelen rendirse con facilidad ante las dificultades. Además tienen más esperanza de éxito, tomando una perspectiva más a largo plazo en el establecimiento de objetivos.

En relación con las potenciales consecuencias negativas de la iniciativa hay que señalar que la motivación se puede ver afectada cuando se esperan resultados perjudiciales, por lo tanto son necesarias buenas estrategias de afrontamiento para manejarse con estas tres orientaciones.

Consecuencias de la iniciativa personal

El modelo original propone que la iniciativa personal se relaciona con el desempeño a nivel organizacional e individual.

Según del concepto de determinismo recíproco (Frese y Fay, 2001) las conductas activas que conlleva la iniciativa personal afectarán al ambiente. Esta relación opera a través de dos mecanismos:

  • Las personas con alta iniciativa suelen añadir control y complejidad a su trabajo, y los supervisores pueden jugar un papel muy importante, facilitando o dificultando este aumento de control y complejidad.
  • Las personas con alta iniciativa pueden usar los cambios en el trabajo para conseguir un trabajo más retador. Al sentirse más capaces, también consiguen trabajos más retadores.

Iniciativa personal y desempeño organizacional

A nivel organizacional no existe la perfección, por la tanto siempre será necesaria la iniciativa personal para mejorarla.

Los empleados con alta iniciativa deben tener un elevado desempeño en la tarea. Los estudios muestran que los empleados excelentes se caracterizan por un desarrollo mejor que el resto de compañeros.

Conclusiones

La utilización de modelos activos de desempeño es incuestionable en el momento actual.

Las grandes estructuras organizacionales, con numerosos niveles de supervisión, se hacen demasiado poco eficaces en momentos en los que para competir es necesario reducir costes.

El concepto de supervisor que da órdenes a un grupo de trabajadores que se limita a obedecer ha quedado obsoleto.

El hecho de contar con empleados con iniciativa, que constantemente piensen cómo realizar mejor el trabajo en el presente, pero también en el futuro, es una de las claves competitivas.

Contenido relacionado