5.1. Los antecedentes del liderazgo

Se puede definir el liderazgo en las organizaciones como el proceso de influir en otras personas de tal forma que se las anima a contribuir voluntariamente a la consecución de los objetivos organizacionales.

En otras palabras, el liderazgo consiste en ganarse a los empleados para que quieran hacer aquello que se les pide, y que los objetivos propuestos sean internalizados como válidos, apropiados y correctos.

Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE

Explicación del proyecto GLOBE

Se trata de un programa de investigación iniciado por Robert J. House con el objetivo de comprobar hasta qué punto el concepto de liderazgo varía a lo largo de diferentes culturas.

La investigación es de una magnitud extraordinaria; se ha llevado a cabo en 62 países.

Según House et al. (2004), la cultura predominante en un determinado país va a determinar qué características de liderazgo son aceptadas. Esta hipótesis se fundamenta en tres teorías:

  • Teoría Implícita del Liderazgo (Lord, Foti y De Vader, 1984): sostiene que las personas tenemos formadas en nuestra mente una imagen con las características que debe tener un buen líder. En la medida en la que un directivo se ajuste a dichas características será apoyado y considerado eficaz.
  • Teoría de la Creencia-Valor (Hofstede, 2001): mantiene que los valores y las creencias que tienen las personas de una determinada cultura influyen en el grado en que las conductas de las personas, grupos e instituciones de dicha cultura son vistas como legítimas, aceptables y eficaces.
  • Teoría Integrada (House y Aditya, 1997): surge a partir de las dos teorías anteriores, y propone que las dimensiones y atributos que diferencian a una cultura de otra predicen las prácticas organizacionales, así como las características y conductas desempeñadas y aceptadas por los líderes dentro de esa cultura.

Dimensiones culturales del proyecto GLOBE

A partir de los estudios empíricos se detectaron nueve dimensiones culturales que establecían diferencias entre países, que se agruparon, a su vez, en nueve categorías que compartían ciertas similitudes.

Dimensiones culturales: Distancia de poder – Evitación de la incertidumbre – Orientación humana – Colectivismo  institucional – Colectivismo endogrupal – Asertividad – Diferenciación sexual – Orientación hacia el futuro - Orientación hacia el desempeño.

Categorías de países: Países Anglófonos – Europa Latina – Europa del Norte – Europa Germánica - Europa del Este – Latino-América – África Subsahariana – Oriente Medio – Asia del Sur – Asia Confuciana. (ver características en la pag. 139 y 140).

Aspectos transculturales del liderazgo

Para verificar las hipótesis del proyecto GLOBE, se aislaron seis dimensiones sobre el liderazgo:

  • Liderazgo carismático / basado en valores: refleja la capacidad de inspirar, motivar y esperar un alto desempeño de los subordinados debido a la existencia de unos valores firmes.
  • Liderazgo de equipo: hace hincapié en la construcción de un equipo eficaz y cohesionado.
  • Liderazgo participativo: refleja el grado en que los directivos implican a los demás en la toma de decisiones.
  • Liderazgo orientado hacia las personas: señala los aspectos del liderazgo que tienen que ver con el apoyo y la consideración hacia los empleados.
  • Liderazgo autónomo: resalta las características de independencia e individualismo del líder.
  • Liderazgo auto-protectivo: resalta las características del líder que busca ante todo protegerse a sí mismo y a su grupo.

Las dos últimas dimensiones son nuevas.

En general, el liderazgo carismático es más apreciado en países anglófonos y latinoamericanos, el liderazgo orientado al equipo es más apreciado en Latinoamérica, el liderazgo participativo en la Europa germánica y nórdica, el liderazgo orientado a las personas se valora más en el sur de Asia y en el África subsahariana, la autonomía en los países del este de Europa y de la Europa germánica y el liderazgo auto-protectivo en el sur de Asia y en Oriente Medio.

Cultura organizacional y liderazgo

La cultura organizacional es el contexto donde se desarrolla el proceso de liderazgo; la interacción entre líder y subordinados. Cabe suponer que la cultura predominante va a condicionar el ejercicio del liderazgo. Ahora bien, cierto tipo de líderes son capaces, también, de crear y transformar las culturas organizacionales.

Perspectiva de Schein

Según Schein, las culturas organizacionales se forman principalmente a partir de tres fuentes:

  • Las creencias, valores y asunciones del fundador o fundadores de la organización.
  • Las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo a medida que la organización va evolucionando.
  • Nuevas creencias, valores y asunciones aportadas por los nuevos miembros y líderes.

El más decisivo es el impacto del fundador de la organización, ya que no sólo eligen la misión básica y el entorno, sino que también eligen y forman a los primeros integrantes.

Mecanismos de creación y transmisión de cultura de los fundadores (Schein)

  1. A través de las actividades y comportamientos a los que prestan atención. (Uno de los mecanismos más poderosos.)
  2. A través de la forma de reaccionar ante las situaciones críticas. Son situaciones que generan ansiedad, si de forma colectiva se aprende a resolverlas, la conducta responsable se incorporará a la organización.
  3. De forma directa a través del modelado de roles; transmisión de los valores a través de sus propias conductas.
  4. A través de asignar recompensas y estatus; reforzar ciertas conductas favorece su repetición.
  5. A través de los criterios para el reclutamiento, selección y promoción del personal.

Los 4 tipos de liderazgo cultural (Trice y Beyer)

Cuando un líder o directivo se incorpora a una organización debe ajustar su estilo de liderazgo a la cultura predominante. No obstante, también los líderes pueden transformar la cultura de la organización (Bass, 985)

Según Trice y Beyer, existen cuatro tipos de liderazgo cultural:

  • El liderazgo que crea culturas. La visión o proyecto del fundador constituye la sustancia de la cultura organizacional. Las personas que crean empresas son denominados emprendedores, personas que ponen en marcha una iniciativa empresarial, crean su propia empresa, sólo o asociado a otros promotores, asumiendo los riesgos financieros que eso supone, aportando su trabajo y ocupándose de la dirección de la empresa.
  • El liderazgo que cambia culturas. Según Conger, los líderes carismáticos o transformacionales cambian la cultura organizacional a través de tres etapas:
    • Realizan una evaluación activa del entorno que les permita detectar las necesidades de los empleados y la organización.
    • A partir de dicha evaluación, son capaces de formular y transmitir un proyecto de futuro que rompe con el status quo y consigue ilusionar a los miembros de la organización.
    • A través del ejemplo personal, consiguen que los empleados se impliquen en las conductas de cambio que acaban modificando la cultura de la organización.
  • El líder como personificación de la cultura. El líder ayudaría a mantener la identidad de la organización manteniendo los valores y la misión o propósito que la caracterizan, como miembro prototípico de la organización; en consonancia con la Teoría de la Identidad Social
  • El liderazgo integrador de culturas. La función del líder es la de coordinar las diferentes culturas que subsisten dentro de una organización para que puedan funcionar de forma adecuada. Un liderazgo de tipo transaccional puede ser útil en estas ocasiones.

El poder en la organizaciones

El poder está especialmente entrelazado con los procesos de liderazgo organizacional. Las diferentes bases del poder en las organizaciones determinarán el tipo de influencia que el líder puede ejercer sobre sus seguidores.

Modelo teórico de las bases del poder de John French y Bertram Raven (1959)

La habilidad del agente que ejerce el poder para lograr un cambio en la conducta del destinatario se basa en los recursos que tiene a su disposición.

El modelo consta de seis bases diferentes del poder que emanan de dos fuentes diferentes: La organización y la persona.

Un directivo tiene poder (legítimo, de recompensa o coercitivo) por la posición formal que ocupa dentro de la organización. Sin embargo, un verdadero líder podría influir en sus seguidores sin apelar al poder otorgado por la organización, ya que cuenta con otras bases de poder personales.

Explicación de las 6 bases del poder de John French y Bertram Raven (1959)

1. El poder legítimo.

El poder legítimo proviene de la aceptación del destinatario de la autoridad del agente (líder) para requerir un cambio en su conducta, y la obligación del destinatario de cumplirlo.

“Después de todo es mi jefe y tengo que hacer lo que me pide” 2. El poder de recompensa.

Se centra en la capacidad del líder para recompensar.

Incentivos por productividad u objetivos, promociones, menciones honoríficas. Además también debe considerarse el valor de la aprobación personal de un superior o un líder.

3. El poder coercitivo.

Se centra en la capacidad para castigar o amenazar.

A través de sanciones o el despido. También la amenaza de rechazo o desaprobación.

Suele crear resentimiento en el destinatario, y esto obliga a una vigilancia continua.

4. El poder de experto.

Lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos, habilidades o experiencia sobre un determinado tema. Suele ser un poder muy específico.

Este poder conlleva gran esfuerzo para quien lo detenta, ya que implica una demostración continua de la competencia por parte del agente.

5. El poder informacional.

Se trata de una variante del poder experto que se basa en el control de acceso y distribución de información o hechos que necesita el destinatario.

No tiene por qué ser una cualidad real del agente, sino que, como en el resto de tipos de poder, puede se runa cualidad atribuida por el destinatario.

6. El poder referente.

Tiene su origen en la identificación (atracción) del destinatario con el agente. En consecuencia el agente puede ejercer su influencia sin ser consciente de este poder de referencia.

Se relaciona con el carisma y la atracción personal hacia el líder.

El liderazgo y el grupo dentro de la organización

El liderazgo y la teoría de la identidad social - TIS (Tajfel, 1982; Turner, 1990)

La TIS parte del supuesto de que la pertenencia a un grupo contribuye a la definición del yo. La gente se define no sólo en términos de atributos idiosincrásicos individuales y relaciones interpersonales (Yo), sino también en términos de atributos colectivos del grupo al que pertenecen (Nosotros).

Los primeros atributos dan forma a la identidad personal y al yo personal del sujeto, mientras que los atributos colectivos dan forma a la identidad social y al yo colectivo del sujeto.

Cuanto más se defina alguien a sí mismo como miembro de un grupo específico, sus percepciones, actitudes, sentimientos y conductas se conformarán en mayor medida al prototipo del grupo. Cabe señalar que una persona tendrá más probabilidades de ser líder de un grupo cuando sea percibido como un miembro prototípico o representativo de dicho grupo.

Los líderes no sólo dirigen a grupos de personas, sino que ellos mismos son también miembros de estos grupos. La esencia del liderazgo no descansa en el intercambio de recompensas, sino en un proceso más complejo: la identificación con el líder.

La TIS y los 4 procesos de influencia y eficacia del líder

Según la TIS existen custro procesos que aumentan las posibilidades de que los miembros del grupo más prototípicos surjan y sean más eficaces como líderes del grupo (Van Knippenberg y Hogg, 2003)

Influencia

Ser representativo de la identidad del grupo coloca a los líderes en una posición ventajosa cuando se trata de acometer situaciones ambiguas. Los miembros prototípicos son más influyentes en la medida que se convierten en un foco de referencia cuando la situación no es clara.

Atracción social consensuada

Cuando entre en juego la identidad social del individuo la atracción personal se convierte en atracción social despersonalizada (membresía: simpatía por el otro como miembro del grupo).

De esta forma, los miembros del endogrupo son más queridos que los miembros del exogrupo, y por tanto, los miembros más prototípicos del endogrupo son más queridos que los miembros del endogrupo menos prototípicos

Ser el foco de la atracción social también les permite a los líderes ser más influyentes.

Atribución

A los líderes se les atribuyen características fijas de la persona (atribución interna) que quizás son atribuibles a factores contextuales. Por ejemplo: ser el centro de atención del grupo, tener influencia, tener estatus, ser querido de forma consensuada.

Confianza

Cuando se hace saliente la identidad social, se toman como propios los intereses del grupo. Esto incrementa la motivación para actuar a favor de la colectividad, y también aumenta la confianza en los demás miembros del grupo; y por extensión, la confianza en el líder, como miembro prototípico.

Como consecuencia los líderes serán más queridos y serán apoyados con más fuerza.

La conducta del líder orientada al grupo

Los líderes que demuestran que se toman muy a pecho los intereses del grupo, ofreciendo actitudes orientadas al grupo –compromiso- y conductas orientadas al grupo – trabajar más, sacrificios o riesgos personales- serían más eficaces que los líderes que no presentan estas conductas.

Relaciones despersonalizadas entre el líder y los miembros del grupo

Hogg y Martin (2003), desde la TIS, proponen que las relaciones personalizadas (diádicas) entre líder y seguidores son menos efectivas cuando los miembros están fuertemente identificados (Identidad social saliente).

Por el contrario, las relaciones despersonalizadas entre líder y miembros, donde estos son tratados de forma igualitaria, mejoran la concepción del yo colectiva –el yo social- y promueven sentimientos de confianza y legitimidad por la conducta del líder orientada al grupo.

Las relaciones personalizadas no tienen ventaja en grupos con alta saliencia de la identidad social, ya que el trato diferenciado hace saliente la identidad personal y las diferencias interpersonales.

Líderes como agentes de cambio

Desde la Identidad Social la resistencia al cambio está relacionada con el “sentido de continuidad de la identidad”; preservación de la identidad.

A los líderes que actúan como agentes del cambio también se les denomina “emprendedores de la identidad”.

Desde esta perspectiva, la principal tarea del líder es asegurar la sensación de continuidad, los que les convierte no sólo en agentes del cambio sino también en agentes de la continuidad. (Garantes de la identidad social)

En este sentido, un líder prototípico, con una conducta orientada al grupo, resulta ideal, ya que cuenta con la confianza del grupo y además es un referente claro de la identidad. Por lo tanto resulta un error la práctica común en muchas organizaciones de traer a una persona de fuera del grupo para liderar un proceso de cambio.

 

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