4.5. Definición de Justicia y dimensiones que la componen

¿Es justo lo que me han pagado?

¿Me han evaluado adecuadamente?

¿He recibido la parte que me correspondía?

La satisfacción laboral y el compromiso se han relacionado con las percepciones de un trato justo por parte de los directivos, de las conductas de los miembros de las organizaciones o de los comportamientos negativos como la negligencia, o la intención de cambiar de empresa.

Las áreas de estudio que han adoptado conceptos de justicia organizacional son: la selección de personal, la evaluación del rendimiento, la resolución de conflictos, los despidos y las reducciones de plantilla.

Otras áreas más novedosas son: la gestión de la diversidad, el mobbing y el acoso sexual en el trabajo, la discriminación laboral, etc.

Dimensiones de la justicia organizacional

Las personas somos “tomadores de decisiones sociales”, y estas decisiones tienen consecuencias.

En un principio se habló se justicia como reparto de bienes o resultados. Más adelante se llamó la atención sobre la importancia de los procedimientos justos. Después apareció el concepto del trato justo o de la justicia en la interacciones con los demás.

La justicia distributiva

La justicia distributiva se consigue cuando los resultados del reparto de algún bien (recompensas económicas, felicitaciones, ventajas laborales, permisos especiales...) son consistentes con ciertas normas implícitas; por ejemplo: la equidad, la igualdad o la necesidad.

La mayoría de las medidas de la justicia distributiva se han centrado en la equidad (recompensas en función del mérito). En las culturas colectivistas parece que existe una tendencia a la igualdad.

Justicia procedimental

Los procesos de toma de decisiones se caracterizan por la justicia cuando se escucha la opinión de la otra parte implicada, cuando esta puede tener alguna influencia en el resultado o cuando se adhiere a criterios de justicia tales como la consistencia, la ausencia de sesgos o la corrección.

Thibaut y Walter (1975) señalan dos criterios para que haya justicia procedimental:

  • Control del proceso: posibilidad de exponer los propios puntos de vista y argumentos.
  • Control de la decisión: posibilidad de influir en la decisión final.

Si las reglas son respetadas entonces el proceso es justo. Las reglas incluyen:

  • La consistencia: Se aplica el procedimiento de forma equivalente a diferentes personas. No hay doble rasero.
  • La ausencia de sesgos: No hay favoritismos encubiertos. Neutralidad.
  • La exactitud de la información: no se toman decisiones sobre informaciones insuficientes, incompletas o inadecuadas.
  • La representación: Todos los subgrupos afectados han sido escuchados.

La justicia distributiva vs justicia procedimental

Los estudios han encontrado apoyo para esta conceptualización de la justicia en dos factores.

La justicia distributiva se relaciona con los resultados personales, tales como la satisfacción con el salario. Mientras que la justicia procedimental se relaciona más con los resultados relativos a la organización, tales como el compromiso organizacional.

La justicia interactual

La claridad del modelo de justicia con dos factores se puso en duda cuando se introdujo el concepto de justicia en las interacciones, justicia en el trato o justicia interactual.

Esta dimensión de la justicia se define como la percepción que tienen las personas de que han sido tratadas con justicia a través de las interacciones con otros cuando un proceso de toma de decisiones tiene lugar.

Se logra cuando las personas que tienen que tomar las decisiones tratan a la gente con respeto y sensibilidad, y les explican las razones de sus decisiones. (Explicaciones y Sensibilidad)

No hay acuerdo sobre si la justicia interactual es una dimensión separada o forma parte de la justicia procedimental.

Cómo medimos la justicia organizacional?

Tres aspectos iniciales a considerar:

  • ¿Se deben usar escalas generales o específicas para cada aspecto concreto?
  • ¿Son más adecuadas las investigaciones de campo o los estudios de laboratorio?
  • ¿Qué relación puede haber entre la justicia en un departamento y la justicia global de la empresa?

La mirada de los "otros": justicia organizacional y gestión de los RRHH

En todas las situaciones que implican un acto injusto se pueden identificar, entre otros componentes, tres partes:

  • Quien toma la decisión.
  • La víctima; el destinatario de la acción.
  • Las terceras partes; una o varias personas que contemplan la situación.

La característica común de las terceras partes – “Los Otros” – es que son conscientes del maltrato que padece el empleado y este conocimiento dispara en ellas una serie de reacciones cognitivas y emocionales.

Un ejemplo esclarecedor de este efecto es el de la profesionalización de la Fuerzas Armadas Españolas. Se iniciaron unas campañas públicas de reclutamiento y selección de personal, con un conjunto de promesas acerca de las condiciones laborales en que estas se desarrollarían.

  • El Ministerio de Defensa toma el papel de empleador.
  • El soldado profesional es el empleado.
  • Los mandos, de carrera militar, del ejército sin participar en la campaña de reclutamiento y selección, tienen la oportunidad de contemplar el cumplimiento, adecuado o no, de tales promesas efectuadas a los soldados profesionales.

Consecuencias de la justicia organizacional

La percepción de justicia organizacional tiene consecuencias sobre las actitudes, decisiones y conductas de las personas en el trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso están, en parte, influidos por las percepciones de haber recibido un trato justo de los directivos.

En definitiva, comportarse de modo justo es beneficioso también para los directivos y las empresas.

Los estudios aclaran que el modo en el que la organización maneja la reducción de plantilla influye sobre la percepción de justicia, sobre el compromiso organizacional y sobre las intenciones de abandono que manifiestan los que contemplan la situación.

Cómo reaccionan las terceras partes?

La psicología social ha mostrado que hay diferencias entre ser el protagonista o el observador de la situación. Las terceras partes tendrán una visión característica de la situación de injusticia, pero esta no tiene por qué coincidir necesariamente con la de la víctima. Pueden tener información adicional, o pueden verse influenciados por otras personas, o por situaciones personales específicas.

Por ejemplo, ahora con la crisis, los funcionarios están viendo recortados sus derechos y sus sueldos, pero esto a los ojos de un desempleado puede ser visto más como una acto de justicia que de injusticia.

Qué aspectos toma en consideración la tercera parte?

Cuando las personas tienen que evaluar un hecho como justo o injusto lo comparan con otras alternativas posibles, imaginando cómo debería haber sido la situación:

  • ¿Cómo me habría sentido si el hecho hubiera sido diferente?
  • ¿La organización que causa la injusticia podría haber actuado de otra manera?
  • ¿Debería haber actuado de otra manera?

Si hay creencias de que la acción correcta era distinta, habrá una percepción de injusticia organizacional.

En general, cuanto más grave es el maltrato de que se es testigo, más fácil es imaginar una alternativa mejor y, por lo tanto, se percibe mayor injusticia. Ver fig. 4.10 página 128.

El contrato psicológico y las terceras partes

Los elementos que constituyen este contrato son las promesas recíprocas respecto a los derechos y obligaciones de cada una de las partes. A medida que avanza la relación se puede desarrollar la percepción de que una de las partes ha fallado en el cumplimiento de sus obligaciones.

En el ejemplo de las Fuerzas Armadas Españolas, los mandos intermedios pueden generar una percepción de discrepancia entre aquello que la campaña de reclutamiento prometió y aquello que realmente se dio a los soldados profesionales.

Cuando la tercera parte concluye que la víctima ha sufrido un impacto negativo, entonces el siguiente paso será determinar si la organización o sus miembros son culpables de este resultado.

La consecuencia de esta evaluación será:

  • O bien una atribución de responsabilidad externa a la organización: por ejemplo, las condiciones del mercado laboral hicieron imposible cumplir lo prometido.
  • O bien una atribución de responsabilidad interna: la organización podía haber cumplido y decidió no hacerlo.

Factores que afectan a la evaluación de la injusticia organizacional

El libro destaca dos factores que afectan a la evaluación la injusticia por las terceras partes:

Características de la víctima:

Es menos probable que se considere responsable a la organización si la tercera parte piensa que la víctima se merecía, de alguna manera, el trato de que fue objeto. Si a juicio de los espectadores la víctima ha infringido normas, muestra escaso compromiso o falta de respeto a la autoridad, es más probable que sea vista como responsable de provocar el comportamiento que acaba perjudicándola.

Características de la tercera parte:

Es importante la relación con la víctima del maltrato.

Puede haber identificación con la víctima por sus semejanzas personales, por la pertenencia a la misma categoría social.

En general se puede esperar que a mayor similitud percibida con la víctima, más probable sea que la tercera parte culpe a la organización del maltrato.

Hubo finalmente injusticia organizacional?

Calificar una acción como injusta no significa necesariamente que la tercera parte se disponga a intervenir. Es necesario considerar si la organización debería haber actuado de otra manera (se trata de la tercera pregunta del apartado 5.2, sobre cómo medimos la justicia organizacional).

Es probable que las terceras partes se sientan indefensas ante la organización, pese a que en realidad puedan tener el apoyo social de otros.

Algunas organizaciones tienen códigos deontológicos expresos que enfatizan la responsabilidad personal de responder ante los procedimientos injustos. Aunque en líneas generales, cuando en la organización predomina una cultura de colaboración y de consideración es más probabla que las terceras partes concluyan que las acciones contra la víctima han sido injustas.

En resumen, el impacto de la acciones de las organizaciones va más allá de los miembros “censados” y puede acabar influyendo a miles de kilómetros de distancia. Nike fabricaba sus balones de fútbol con mano de obra infantil en el sudeste asiático, pero ello influyó sobre las conductas de sus compradores en el primer mundo.

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