2.5. Cambios estructurales y consecuencias

Proyecto innform (Petigrew y Fenton, 2000)

Se trata de uno de los intentos más ambiciosos de estudiar empíricamente las estructuras organizacionales.

El proyecto INNFORM está integrado por investigadores de Europa, Japón y Estados Unidos. Sus autores se plantearon tres objetivos, analizar:

  • La situación de las organizaciones y qué cambios estaban ocurriendo.
  • La influencia de la estructura organizacional sobre el rendimiento.
  • Los procesos de transición a formas más innovadoras y actuales.

El primer informe de este proyecto incluye datos sobre diferentes empresas europeas y muestra los resultados de un estudio longitudinal que compara dos momentos, 1992 y 1996. En este trabajo se analizan tres tipos de cambios:

  • Los cambios en las estructuras evalúan la reducción de niveles, la existencia de estructuras basadas en proyectos y la descentralización.
  • Los cambios en los procesos incluyen modificaciones de las interacciones horizontales, de la infraestructura tecnológica y de las prácticas de Dirección de los Recursos Humanos.
  • Los cambios en los límites recogen estratégicas y diversificación de productos.experiencias de outsourcing, alianzas

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios externos que no afectan la actividad principal de la empresa.

Petigrew y Fenton observan que las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan por fuertes vínculos entre los tres elementos: Estructuras, procesos y límites; es decir, por generar cambios de forma conjunta. Son las empresas que cambian en los tres aspectos las que muestran aumentos del rendimiento de más del 60%. Si cambian sólo en un aspecto o dos, el rendimiento tiende a descender.

Donwsizing

Influencia de los cambios y del downsizing sobre el rendimiento

 

Los estudios que analizan las consecuencias del downsizing sobre las organizaciones señalan como conclusión general que aunque a corto plazo se consigue reducir costes, posteriormente se produce tal reducción de productividad que su efecto general es neutro o incluso negativo.

Parece que la razón de su elevada implantación es que se ha institucionalizado como estrategia competitiva, más allá de un análisis detenido de sus ventajas e incovenientes.

Repercusiones del downsizing. De Meuse, Marks y Dai (2011)

Para el empleado:

  • Reducción de la satisfacción, la moral, la confianza y la lealtad hacia la organización.
  • Incremento del estrés (entre los afectados y sus familias) que afecta a la autoestima y a la salud mental.

Para la organización:

  • Incremento del absentismo, los retrasos y la intención de abandonar la empresa.
  • Pérdida de la experiencia y de los conocimientos de los empleados.
  • Reducción de la creatividad y la innovación.
  • Impacto negativo en la atención a los clientes.

Consecuencias del downsizing. Tammy, Freeman, Russel y otros (2001)

Estudio longitudinal:

  • Sobrecarga de trabajo y falta de claridad en las nuevas tareas y obetivos.
  • Reducción de la implicación y la satisfacción. Aumento de la intención de abandonar la organización.

En la misma línea, Kivimäki, Vahtera y otros (2001), observan que el cambio más importante es la reducción de la percepción de control. Otro resultado relevante es que los cambios tienen un efecto aditivo sobre la salud. Amplia evidencia de su influencia sobre la mortalidad y morbilidda de los empleados.

El síndrome del superviviente

El síndrome del superviviente se ha definido como el conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que permanecen en la organización después de procesos de reducción (involuntaria) de plantilla. (Noer, 1993)

La evidencia empírica muestra que, en general, la situación de los supervivientes es muy estresante no sólo por la preocupación que sienten por sus compañeros que abandonan la organización, sino también por su propia situación de inseguridad. Esto va a suponer una reducción de la confianza y lealtad hacia la empresa.

Algunas propuestas para no empeorar las consecuencias del downsizing sobre los supervivientes son, según Campbell-Jamison, Worrall y Cooper, las siguientes:

  • La forma en que se toman las decisiones.
  • La justicia percibida en los criterios de selección de los supervivientes.
  • La eficacia de la comunicación con información adecuada, clara y creíble.
  • Las relaciones de los empleados con la dirección y los mandos.
  • El trato prestado desde la dirección de la empresa a los despedidos.

Estudio sobre las formas de afrontar el despido de Chadwick, Hunter y Walston (2004)

Chadwick y cols. analizan en un estudio longitudinal el efecto de diferentes formas de abordar el downsizing sobre los supervivientes de distintos hospitales sometidos a importantes reducciones de plantilla.

Se comparan cuatro estrategias:

  1. Interés por mantener la moral y el bienestar de los empleados.
  2. La forma de dar la información.
  3. Las compensaciones a los despedidos. (Imagen positiva frente a los supervivientes)
  4. Cuidadoso rediseño de los puestos de trabajo.

Según los resultados de este estudio, el interés por el bienestar de los empleados durante el downsizing contribuye no sólo a la percepción que tienen los empleados de su situación, mucho más positiva, sino también a los beneficios financieros (menos evidentes a corto plazo, pero sí a medida que pasa el tiempo). El resto de estrategias no producen los efectos esperados; o bien se relacionan con reducción de beneficios (asistencia a los despedidos), o bien tiene efectos neutros.

Sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing. Cascio y Wynn (2004)

 

  1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.
  2. Considerar las ventajas de la situación previa.
  3. Antes de tomar cualquier decisión consultar a todos los implicados.
  4. Plantear el downsizing como último recurso.
  5. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situación y las decisiones que se adoptan de forma justa.
  6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se van adoptando.
  7. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organización y seguir colaborando de forma activa.
  8. Enseñar a los empleados y directivos las nuevas formas de actuar para mejorar la productividad y la innovación.
  9. Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz d elos cambios de estrategia y de la situación del entorno.

Las reestructuraciones organizacionales. Tierman y cols.

Tierman y col. plantean un modelo a seguir en las reestructuraciones organizacionales: para que no se produzcan efectos no deseados, los cambios estructurales deben compaginarse con cambios culturales acordes con aquéllos (interés por la calidad, orientación al cliente). Sus datos muestran que los cambios introducidos según su propuesta influyen positivamente en la percepción de los puestos de trabajo, en la satisfacción intrínseca de los empleados y en la implicación de éstos con la organización. (Fig. 2.8, página 61).

Realidades del mundo del trabajo. De Meuse y cols (2011)

  • Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma más que en la excepción y no afecta sólo a los empleados manuales, como en otras épocas, sino también a aquellos situados en los niveles más altos de la organización.
  • Realidad 2: Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida, y los trabajos son menos predecibles y confortables que en épocas anteriores.
  • Realidad 3: Al reducirse el número de niveles jerárquicos en las organizaciones, la posibilidad de ascender y de progresar en la carrera profesional, desde un punto de vista tradicional es menor.
  • Realidad 4: Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Dada la prevalencia del downsizing como estrategia competitiva, las pequeñas empresas se consideran más ágiles, con mayor capacidad de asumir retos y más satisfactorias para sus miembros.
  • Realidad 5: La importancia de la tecnología supone que aumenta la necesidad de trabajadores del conocimiento.
  • Realidad 6: Hacen falta nuevos contratos psicológicos ya que el downsizing, entre otros cambios, exige que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a las que han desaparecido, como la estabilidad y la posibilidad de promoción y desarrollo de carrera.

Las dualidades organizacionales. Petigrew y Fenton

Pettigrew y Fenton hablan de dualidades presentes en muchas organizaciones modernas: muchas empresas actuales son a la vez jerarquías y redes, promueven un mayor control hacia arriba pero también la integración horizontal, favorecen la innovación y el cambio, pero también la estabilidad, etc.

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