La necesidad de reducir costes –hacer más con menos- lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras, en muchas ocasiones sin analizar sus repercusiones desempeño, innovación, implicación de sus miembros) Algunos autores hablan de Organizaciones anoréxicas, cuando esta reducción no mejora el rendimiento, sino que conduce al deterioro.
Para Mintzberg la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas como los mecanismos a través de los que se consigue la coordinación entre sus diferentes elementos.
Peiró recoge tres aspectos relevantes de la estructura organizacional:
- Diferenciación vertical: Centralización. Número de niveles jerárquicos de una organización.
- Diferenciación horizontal: complejidad o cantidad de elementos diferentes.
- Formalización: nivel en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.
Estructuras tradicionales
Estructuras básicas según mintzberg y ventajas e inconvenientes según Peiró
La organización simple (empresarial): Sencilla. Tamaño reducido, uno o varios directivos y un grupo reducido de empleados. Poca diferenciación vertical y horizontal y escasa formalización. Se ha considerado la fase inicial en el desarrollo hacia estructuras más complejas.
Ventajas: flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios. Buen clima social. Sus miembros se sienten satisfechos por la facilidad para establecer relaciones entre sí.
Inconvenientes: carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias. Depende excesivamente de la dirección.
La organización mecanicista: alta diferenciación (horizontal y vertical), formalización y especialización de las tareas. Tres tipos de empleados: los que forman la tecno-estructura (tareas administrativas y relacionadas con el personal), el personal de apoyo (mantenimiento de la organización) y el técnico. Esta estructura debe contar con un elevado número de mandos intermedios que controlen al resto.
Ventajas: eficaz para tareas repetitivas.
Inconvenientes: las tareas o simples y monótonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos empleados. Necesidad de supervisión directa.
Burocracia profesional: caso particular de la burocracia en la q sus integrantes son profesionales. Al ser expertos en su trabajo no son necesarios sistemas rígidos de control. Formalización y diferenciación reducidas.
Ventajas: los profesionales muestran una gran motivación y dedicación a la organización.
Inconvenientes: los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse. Problemas de adaptación a los cambios ambientales.
Burocracia divisionalizada: formada por un conjunto de divisiones con una estructura propia e integradas en una estructura superior, pero de forma más débil q las anteriores. El sistema de control se reduce y se basa sólo en la evaluación de la consecución de los resultados esperados. Disminuyen tb la tecnoestructura y el personal de apoyo. A su vez, las diferentes estructuras o divisiones q la componen, se pueden configurar como formas mecanicistas.
Ventajas: económicas, al reducir riesgos y costes al organización central.
Inconvenientes: la estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones.
Las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones.
Organización innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura orgánica que, para lograr sus objetivos, se sirve de la coordinación de sus miembros, la mayoría expertos, a través de equipos de trabajo o de estructuras matriciales. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos técnicos de sus empleados y de las necesidades del momento.
Ventajas: se adapta fácilmente a ambientes dinámicos y complejos.
Inconvenientes: elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de coordinación.
Mintzberg propone otras dos formas, menos frecuentes, y caracterizadas por los elementos culturales y políticos:
La organización misionera: Importancia de la ideología como mecanismo de control y coordinación entre sus miembros. Mecanismos de socialización que garantizan el mantenimiento de sus miembros. Ej. Organizaciones religiosas.
La organización política: Se caracteriza por lo que le falta. Cuando en una organización ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo o forma de coordinación dominante y no hay una forma estable de centralización o descentralización. Pueden surgir problemas para contener los conflictos internos. Tendencia de sus partes a separarse.
La organización hipertexto (Nonaka y Takeuchi, 1995)
Organización Hipertexto; más orientada a crear conocimiento. Resultado de combinar burocracia y adhocracia.
Tres niveles (o capas): Sistema de negocio, Nivel de equipos y Nivel de conocimientos.
Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos se combinan a lo largo del tiempo de manera más flexible. Los proyectos son temporales y los recursos de la organización se usan para alcanzar los objetivos establecidos.
Nuevas estructuras
Características comunes de las nuevas estructuras (Van Gils, 1998)
1) Los procesos y las estrategias son más importantes que la estructura.
2) Los límites organizacionales se desdibujan. Organizaciones sin límites.
3) Orientadas a maximizar la rentabilidad.
4) Utilizan la cultura, el poder o la política, como forma de control más inespecífico pero no menos eficaces.
Otras características: Menor número de niveles jerárquicos, más descentralización en la toma de decisiones, utilizar equipos de trabajo para mejorar la integración y la coordinación, y mayor atención a los clientes.
Estructuras del futuro según varios autores
1) Las organizaciones virtuales: introducción masiva de las tecnologías de la comunicación. Eliminación de los componentes temporal, físicos y jerárquicos; es decir, el trabajo no está sujeto a horarios, ni a lugares determinados, y se puede trabajar con compañeros de diferentes niveles.
2) Las organizaciones del conocimiento: lo fundamental es la importancia de la generación y gestión del conocimiento entre los empleados, como fuente de ventaja competitiva. Aparecen conceptos como capital intelectual, o capital social.
3) Las organizaciones sin límites: son aquellas en las que la información, las personas, los productos o servicios, etc. se pueden mover libremente dentro y entre empresas con el objetivo de ser más competitivas. Su nombre se refiere a la desaparición de los límites que impone a la organización el tamaño, los niveles jerárquicos, el tiempo y/o el espacio.
Desaparecen los límites del tamaño porque estas organizaciones pueden disponer de personas de otras organizaciones o empresas. Tampoco importan los límites respectos los niveles organizacionales porque uno de los objetivos es lograr la integración horizontal y vertical de sus elementos. Por último, el uso de las tecnologías de la información permite que el tiempo y el espacio dejen de ser también una limitación. Ej. organizaciones en red.
Reflexión de Driver respecto a las organizaciones del conocimiento
Driver hace una reflexión acerca de estas organizaciones e identifica una perspectiva optimista y otra pesimista de la gestión del conocimiento:
- La perspectiva optimista entiende que, frente a las organizaciones tradicionales, en las organizaciones basadas en el conocimiento el poder se reparte entre sus miembros lo que las hace más enriquecedoras y saludables.
- Las posturas más críticas entienden que la gestión del conocimiento no es más que una forma superior y velada de control y explotación de los empleados, pues con la institucionalización de sus conocimientos la organización puede prescindir de ellos en cualquier momento, ya que se han apropiado de lo que podían aportar.
Factores que contribuyen al aumento de las formas de cooperación interorganizacional
Internacionalización de los mercados y aumento de la competencia.
Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.
Posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologías o mercados.
La rapidez con la que un producto queda obsoleto, y la necesidad de colaborar en el desarrollo de otros nuevos.
Repartir los riesgos de las inversiones.
Estandarizar las normas de producción.
Factores que influyen en el éxito de las estructuras interorganizacionales
1. Implicación de figuras clave en momentos decisivos.
2. Dirección eficaz.
3. Clarificar la financiación y el tiempo que dedicará cada una de las partes al proyecto.
Factores que influyen en el fracaso de las estructuras interorganizacionales
1. Los cambios en la composición de los equipos que integran los proyectos.
2. Las diferencias culturales de los distintos componentes de la red.
3. Que las compañías financieras no estén suficientemente convencidas y quieran optimizar sus inversiones a corto plazo.
Características de las comunidades para la colaboración (Miles y Col., 2010)
- Comparten intereses: Recursos o metas comunes.
- Valoran la colaboración: Están dispuestos a compartir su conocimiento y a contribuir al éxito del resto de los miembros.
- Promueven un liderazgo orientado a la comunidad, que facilita el desarrollo de la comunidad, la colaboración entre sus miembros, y la promoción de los valores y conductas de colaboración.
- Tienen estructuras y normativas que apoyan la colaboración de sus miembros: Crean sistemas, procesos y normas que apoyan tanto la colaboración directa como la indirecta.
- Comparten conocimiento. Sus miembros se comprometen a compartir y contribuir al desarrollo del conocimiento conjunto.