Contexto del equipo deportivo

El estudio de los equipos es una cuestión de especial relevancia dentro de la psicología social del deporte. Si bien, antes de comenzar a tratar de equipos, conviene especificar qué se entiende por grupo. Desafortunadamente, no es posible dar una definición única de grupo ya que, desde distintas perspectivas teóricas, se hace hincapié en aspectos diferentes de los grupos. No obstante, pueden señalarse algunas características presentes en la mayoría de estas definiciones (Molero, 2009):

  • Sus miembros comparten una identidad social.
  • Son interdependientes.
  • Forman una estructura social y de roles.

En el ámbito deportivo, más que de grupos suele tratarse de equipos. Los equipos son un subtipo de grupo social con características especiales.

Los grupos en general y los equipos en particular poseen una estructura propia que los caracteriza y los distingue de otros grupos y/o equipos.

Estructura de grupo: estatus, roles y normas

La visión clásica de los grupos entiende la estructura de un grupo como el conjunto de pautas de relaciones que se establecen entre las personas que lo conforman. Sherif y Sherif (1956) sostienen que: «la estructura de grupo se refiere a aquellas características singulares de un grupo que surgen en el lapso de las interacciones que llevan a cabo las personas y a las normas que regulan las relaciones recíprocas». Las personas ocupan lugares o posiciones distintas dentro de un grupo, lo que implica diferentes elementos estructurales, como los roles, el estatus o las normas.

Estatus y roles

El estatus y el rol que una persona ocupa dentro de un grupo son dos aspectos estrechamente relacionados. Con el estatus se hace referencia a la valoración o prestigio asociados con la posición que ocupan las personas dentro de determinado grupo o contexto. Los miembros de los grupos están ordenados de manera jerárquica en distintas dimensiones o atributos. En cuanto al rol se hace referencia al conjunto de comportamientos que se espera de una persona que ocupa determinada posición dentro del grupo. El rol es el aspecto dinámico del estatus. La persona ejecuta su rol en la medida en que cumple con los derechos y obligaciones que le otorga su estatus. Por ejemplo, dentro de los equipos de fútbol, el capitán, una figura de alto estatus, cumple con su rol cuando logra dominar sus emociones y las de sus compañeros en situaciones difíciles para conducir al equipo hacia el éxito.

Los roles pueden ser formales o informales. Los roles formales son asignados por el grupo o la organización, por ejemplo, el entrenador, el capitán, etc. Los roles informales nacen como consecuencia de las interacciones que se producen en el seno de un grupo, por ejemplo, el motor del equipo, el líder, etcétera.

Existen dos factores principales que afectan la eficacia de rol: la ambigüedad de rol y el conflicto de rol. La ambigüedad de rol aparece cuando la persona no está segura de lo que se espera de él. Consta de cuatro dimensiones (Beauchamp, Bray, Eys y Carrón, 2002):

  1. Alcance de las responsabilidades. La falta de información clara sobre las responsabilidades del deportista conduce a la ambigüedad de rol.
  2. Comportamiento de rol. La falta de información clara sobre los comportamientos asociados con el rol produce en el deportista ambigüedad de rol.
  3. Evaluación de rol. La falta de información clara sobre cómo se evalúan sus responsabilidades genera en el deportista ambigüedad de rol.
  4. Consecuencias de rol. La ausencia de información clara sobre las consecuencias que tiene el hecho de no cumplir con sus responsabilidades de rol provoca ambigüedad de rol.

Además, el conflicto de rol surge cuando la persona percibe que su rol se solapa con el de otros. En un estudio de Beauchamp y Bray (2001) se observó que tanto la ambigüedad de rol como el conflicto de rol estaban relacionados negativamente con las creencias de los deportistas acerca de su eficacia de rol. Es más, se demostró que la relación negativa entre el conflicto de rol y la eficacia de rol estaba mediada por la ambigüedad de rol.

Normas

Las normas determinan el comportamiento correcto y apropiado en situaciones sociales concretas. Tienen un carácter compartido por parte de los componentes del grupo de modo que el proceso por el cual se comunican o transmiten es muy importante. Las normas pueden ser formales o informales. Las normas formales son leyes explícitas, precisas y detalladas, relacionadas con los aspectos técnicos del grupo. Un ejemplo de este tipo de norma sería la orden que da un entrenador a los jugadores de ataque de ayudar también en labores defensivas. En cambio, las normas informales son reglas implícitas generadas socialmente que se siguen aun cuando no están escritas, como la obediencia al capitán.

Feldman (1984) sostiene que las normas de equipo se refuerzan cuando cumplen una serie de funciones:

  • Facilitar la supervivencia del equipo y delimitar sus barreras.
  • Proporcionar regularidad y predictibilidad sobre los comportamientos de los miembros del equipo. Las normas del equipo permiten anticiparse a las acciones de otros y responder adecuadamente en el menor tiempo posible.
  • Ayudar a los miembros del equipo a proteger su propia imagen.
  • Transmitir los valores centrales y distintivos del equipo que definen su identidad.

En el ámbito deportivo, la investigación ha dedicado especial atención a las normas de equipo acerca de la agresión. En diferentes deportes y contextos se ha encontrado que el mejor predictor de la probabilidad de actuar agresivamente era la percepción de los jugadores acerca de las normas proagresivas de su equipo (Guivemau y Duda, 2002).

También las normas de equipo sobre productividad han sido estudiadas desde la psicología social del deporte, y se han considerado un factor moderador de la relación entre cohesión y actuación (Patterson, Carrón y Loughead, 2005), es decir, cuanto mayor sea la cohesión dentro de un equipo, mayor será también la presión para obedecer las normas grupales. Si las expectativas del grupo son trabajar duro y esforzarse por lograr un buen resultado, los miembros del equipo sentirán presión para comportarse de manera consecuente con esas normas de productividad y aumentarán su rendimiento. Si por el contrario en el equipo predominan expectativas sobre baja productividad, los miembros del equipo también se sujetarán a esas normas y reducirán su rendimiento. En el apartado siguiente se analiza en detalle la cohesión, un aspecto importante de la dinámica de grupo.

Dinámica y procesos de grupo

Dentro de los grupos operan distintos procesos que afectan el comportamiento de los individuos. Durante muchos años, los psicólogos sociales han examinado estos procesos hasta alcanzar una serie de conocimientos generales sobre el comportamiento del grupo.

Aunque son muchos los procesos que se han identificado, por razones de espacio y por su importancia en el contexto deportivo el apartado se centrará, principalmente, en la cohesión y en el liderazgo.

Cohesión

Uno de los principales investigadores sobre cohesión en el deporte, Albert Carrón, define la cohesión como el «proceso dinámico que se refleja en la tendencia grupal a mantenerse juntos y permanecer unidos en la persecución de sus objetivos instrumentales y/o en la satisfacción de las necesidades afectivas de sus miembros» (Carrón, Brawley y Widmeyer, 1998). Carrón, Widmeyer y Brawley (1985) desarrollan un modelo conceptual de cohesión en los equipos deportivos, así como un cuestionario para su medida (Cuestionario de Entorno de Grupo o Group Environment Questionnaire, GEQ), que incluye ítems como "No disfruto formando parte de la actividades sociales de este equipo" o "Algunos de mis mejores amigos están en este equipo".

Este modelo distingue entre las percepciones que tienen los deportistas sobre el grupo en su totalidad y sus percepciones sobre la manera en que el grupo satisface las necesidades individuales. El primer tipo de percepciones se engloba dentro de la integración del grupo, dimensión que refleja las percepciones sobre el grado de proximidad, similitud y unión existente dentro del grupo considerado como un todo. El segundo se denomina atracción individual hacia el grupo y hace referencia a las percepciones del deportista sobre las motivaciones personales que le vinculan con el grupo, así como sus sentimientos personales hacia él. Estas percepciones pueden manifestarse de dos formas diferentes: como orientación hacia la tarea o como orientación social. La orientación hacia la tarea es una motivación general para alcanzar los objetivos instrumentales del equipo. La orientación social hace hincapié en las relaciones socioemocionales que se crean entre los integrantes del equipo.

Por tanto, la cohesión en los grupos deportivos tendría cuatro dimensiones: integración grupal hacia la tarea, integración grupal hacia lo social, atracción individual hacia el grupo en la tarea y atracción individual hacia el grupo en lo social.

Algunas investigaciones sobre rendimiento deportivo apuntan hacia una relación positiva entre la cohesión de equipo y el éxito en los deportes que requieren cooperación, como el fútbol o el baloncesto (Carrón, Bray y Eys, 2002).

No obstante, estas investigaciones no determinan con suficiente claridad si la cohesión conduce a mayor éxito deportivo o si el éxito deportivo aumenta la cohesión dentro del equipo.

Además de relacionarse con el rendimiento, la cohesión en los equipos deportivos se ha asociado con otras variables que, según Carrón (2000), se pueden clasificar en cuatro categorías o factores: situacionales, personales, relacionados con el liderazgo y colectivos.

Entre los factores que influyen sobre la cohesión de un equipo se encuentra el liderazgo, proceso de gran importancia en el grupo deportivo, que se abordará en el siguiente apartado. El liderazgo se mide según cuatro aspectos: el apoyo social, el feedback positivo, la instrucción y el estilo democrático.

En una investigación de Shields, Gardner, Bredemeier y Bostro (1997) con jugadores universitarios y juveniles de béisbol y sóftbol (una variante del béisbol) se demostró que la cohesión de tarea estaba claramente relacionada con los cuatro componentes del liderazgo anteriormente citados mientras que la cohesión social estaba ligada, fundamentalmente, al apoyo social. Por tanto, el papel del líder, en este caso el entrenador, es un factor relevante para explicar el grado de cohesión existente dentro de un equipo.

Liderazgo

El liderazgo es un proceso de influencia entre el líder y sus seguidores que se produce a lo largo del tiempo y se dirige hacia la consecución de las metas de un grupo, organización o sociedad (Molero, 2004). Tal y como sucede en cualquier tipo de grupo, en los grupos deportivos también hay líderes. La primera figura que seguramente le vendrá a la cabeza al lector cuando se trate de liderazgo en el deporte de equipo será la del entrenador, quien desempeña distintas funciones dependiendo del tipo de deporte que se considere.

Sin embargo, su papel es esencial para conseguir que el equipo o el atleta alcance su máximo rendimiento. Prueba de su importancia son las diferencias de rendimiento que se observan en un equipo cuando se sustituye a un entrenador por otro. El entrenador debe convertirse en un líder para sus jugadores, pero también debe tenerse en cuenta la capacidad de liderazgo de los propios jugadores. En un equipo deportivo suele haber jugadores muy influyentes de acuerdo con la opinión mayoritaria dentro del grupo. Estos jugadores, que pueden tener el estatus de capitán o no, se colocan el equipo a sus espaldas en los m omentos críticos de los partidos para tratar de conducirlo hasta el éxito. No obstante, en este apartado se considera únicamente el papel del entrenador como líder.

El liderazgo ha sido objeto de estudio de la psicología social durante mucho tiempo de modo que se han desarrollado muchas teorías e hipótesis para dar cuenta del liderazgo. En el ámbito de la psicología social en el deporte destaca el modelo multidimensional de liderazgo, propuesto por Chelladurai (1978) y mencionado anteriormente. Este autor conceptualiza el liderazgo como un proceso interaccional en la medida en que la efectividad del liderazgo depende de las características de la situación, del líder y de los componentes del grupo. El liderazgo será efectivo en la medida en que estimule un buen rendimiento deportivo del equipo y consiga la satisfacción de sus miembros en cuanto al líder y a los resultados del equipo. Este modelo sostiene que la satisfacción y el rendimiento del deportista dependen de tres aspectos de la conducta del líder:

  1. Conducta requerida: es la conducta que se espera que ejecutará.
  2. Conducta real: es la conducta que de hecho sigue el líder. La percepción de los deportistas de esta conducta puede diferir de la percepción del líder.
  3. Conducta preferida: se refiere a las preferencias de los deportistas en cuanto a la conducta del líder.

Estos tres tipos de conducta del líder están influidos por un conjunto de antecedentes:

  • Características de la situación (ej. el tipo de deporte, el tamaño del grupo, etc.).
  • Características del líder (ej. la inteligencia, la asertividad, etc.).
  • Características de los deportistas (ej. el sexo, la motivación, etc.).

Estos antecedentes interactúan con la conducta del líder para producir dos consecuencias principales: incidir sobre los niveles de rendimiento y de satisfacción del equipo. El rendimiento puede estimarse sobre la base de parámetros objetivos, como el número de partidos ganados y perdidos, los puntos logrados, etc. La satisfacción, en cambio, es un aspecto subjetivo relacionado con el grado de aprobación de los jugadores de la conducta del líder y de los resultados del equipo. El rendimiento y la satisfacción de los jugadores serán más elevados cuanto mayor sea el nivel de congruencia entre los tres tipos de conducta del líder. Se concluye, por tanto, que la efectividad del líder pasa por su capacidad para ajustar su conducta real a las exigencias de la situación y a las preferencias de sus jugadores.

Aumento del rendimiento

Uno de los objetivos primordiales de los psicólogos que trabajan con equipos deportivos consiste en potenciar su rendimiento. Una de las intervenciones que más se han empleado con este fin es el team building o construcción de equipo. El team building es un proceso dinámico y colaborativo que permite mejorar las áreas de funcionamiento relacionadas con la tarea, así como las relaciones interpersonales dentro de un equipo deportivo (Carrón, Eys y Burke, 2006). Puede aplicarse de dos modos: directo o indirecto. En la aproximación directa, la persona encargada de llevar a la práctica la intervención trabaja directamente con los deportistas. Normalmente, esta persona es el entrenador, quien implícita o explícitamente trabaja en el desarrollo de un equipo más cohesivo y efectivo, tal y como se describirá más adelante. En cambio, en la aproximación indirecta la persona responsable de llevar a cabo la intervención es un consultor externo. En general, resulta recomendable que el entrenador lleve a cabo la intervención dado que puede lograr de los deportistas mayor implicación.

Carrón et al. (2006) proponen cinco estrategias de team building para aumentar la cohesión dentro de un equipo:

  1. Elaborar un perfil de rendimiento del equipo.
  2. Fijar las metas del equipo.
  3. Promover el respeto mutuo.
  4. Desarrollar la claridad y la aceptación de los roles.
  5. Mantener una comunicación efectiva.

Un primer paso para mejorar el rendimiento de un equipo consiste en identificar sus fortalezas y debilidades. Un medio eficaz para conseguirlo es elaborar un perfil de rendimiento.

Esta estrategia requiere que los miembros del equipo señalen las características físicas, mentales y tácticas más importantes en su deporte para lograr el éxito. A continuación, deben estimar el grado de importancia de cada una de esas características de acuerdo con una escala que oscila entre 1 (no muy importante) y 10 (lo más importante). Finalmente se solicita a los deportistas que señalen cuál es el nivel del equipo en cada una de esas características en una escala que se extiende desde el 1 (no puede ser peor) hasta el 10 (no puede ser mejor).

El resultado final de cada característica se consigue restando a la puntuación de la primera escala la puntuación de la segunda. El equipo debería mejorar las características que presenten mayor discrepancia entre ambas escalas. Otra estrategia relevante de team building es, tal y como se ha descrito, la fijación de las metas del equipo. Las metas del equipo representan las creencias compartidas entre los miembros acerca del estado deseable del grupo. Por ello, están más asociadas con el éxito del equipo que con las metas individuales. A la hora de establecer las metas de equipo, es recomendable seleccionar cuidadosamente las áreas de actuación, tomando como referencia los resultados del perfil de rendimiento mencionado anteriormente.

El desarrollo de respeto mutuo entre los miembros del equipo es otra estrategia eficaz de team building. Para fomentarlo, Munroe, Terry y Carrón (2002) sugieren pedir a los miembros del equipo que escriban de manera confidencial por qué cada compañero es valioso para el conjunto. Después, el entrenador o consultor reúne todos los comentarios sobre cada miembro del equipo en un documento único que entrega al interesado en un sobre cerrado. Los autores sostienen que este método no solo mejora la autoimagen de cada jugador, sino que además le proporciona una idea sobre cómo son vistos sus roles dentro del equipo y la importancia que sus compañeros le otorgan. Tanto la claridad de rol (la comprensión de los roles individuales y de equipo) como su aceptación pueden aumentar la cohesión del equipo.

El establecimiento de metas que ya se ha descrito puede contribuir a la claridad y la aceptación de los roles. Sin embargo, no es la única estrategia. También pueden utilizarse sesiones personales entre el entrenador y el deportista, en las cuales el primero especifique claramente qué se espera de cada jugador dentro del equipo. Otra idea sería fomentar las discusiones de grupo para que cada jugador pudiera comprender cómo se percibe su rol en el equipo.

Carrón et al. (2006) sostienen que la comunicación eficaz es el factor fundamental para desarrollar y mantener un trabajo de equipo satisfactorio ya que previene problemas dentro del equipo y favorece el logro de metas. Por ello, tanto los jugadores como el entrenador deben esforzarse por emplear una comunicación abierta, honesta y empática, que permita tomar las decisiones más adecuadas para todos. En este apartado se ha comentado la estructura y alguno de los procesos que operan en el contexto del grupo deportivo. Sin embargo, los equipos y los deportistas no juegan solos. Normalmente cuentan con la presencia de espectadores que o bien les animan o bien les desalientan. En el apartado siguiente se tratan los aspectos psicosociales del espectáculo deportivo.