6.4. Comportamientos en el trabajo

Conductas de ciudadanía organizacional -OCB-

Los primeros estudios sobre conducta de ciudadanía organizacional enfatizan las contribuciones en la forma de ayudar a los compañeros, facilitar la tarea del supervisor y seguir las normas de comportamiento en el trabajo. Esta teoría sugirió que la satisfacción laboral influía más sobre la varianza de estas formas de contribución que sobre el rendimiento en las tareas.

Las OCB han sido definidas como las conductas individuales que son discrecionales, no directamente reconocidas o recompensadas por la organización, pero que promueven su funcionamiento eficaz.

El rendimiento contextual (rendimiento extra rol)

Este enfoque distinguió entre la productividad en la tarea y las contribuciones al contexto social, psicológico y organizacional que facilitan y sostienen la productividad y la efectividad.

Mientras que la productividad en la tarea depende de las habilidades y aptitudes específicas, el rendimiento contextual tiene una aplicabilidad mayor, porque incluye la disciplina, las interacciones constructivas con compañeros y supervisores, y las manifestaciones de compromiso a los objetivos organizacionales.

Determinantes de las OCB

Factores que las determinan.

  • Satisfacción laboral: Hay relaciones más estrechas entre OCB y satisfacción que con el rendimiento en las tareas.
  • Factores culturales: Hay escasez de estudios multiculturales pero en China o Taiwan, los directivos dan ejemplos de OCB diferentes de los de USA. Las diferencias entre culturas colectivistas e individualistas parecen importantes.

Influencia sobre la productividad organizacional.

La evidencia vincula las OCB con el rendimiento en el trabajo, tanto en cantidad como en calidad, eficacia operativa, el rendimiento en ventas, la satisfacción del cliente y la rentabilidad

Rendimiento laboral

El rendimiento en el trabajo se define como el valor total que la organización espera de un conjunto de episodios discretos de comportamiento que una persona ejecuta durante un determinado periodo de tiempo.

(En otras palabras: Beneficio esperado por la labor del trabajador en un tiempo determinado) ¡☺!

Dos ideas importantes asociadas a esta definición:

  • El rendimiento es una propiedad de la conducta.
  • Esta propiedad de la conducta se refiere a un valor esperado por la organización.

Conducta y rendimiento laboral

La conducta es lo que hace un individuo, y el rendimiento es el valor que la organización espera de la conducta del individuo.

El dominio del rendimiento, por tanto, implica a aquellas conductas que pueden tener efectos positivos o negativos en el logro de los objetivos organizacionales.

Dimensiones que incluye el rendimiento laboral

Borman y Motowidlo (1993) distinguen entre rendimiento en las tareas y rendimiento contextual.

El rendimiento en las tareas implica aquellas actividades que transforman las materias primas en bienes y servicios y las actividades de servicio y mantenimiento de los aspectos técnicos claves de la organización.

El rendimiento contextual contribuye a la efectividad organizacional a través de su influencia en el contexto psicológico, social y organizacional.

Por ejemplo: promover el afecto positivo -“buen rollito”-, incrementando la disposición propia –aumentado la propia formación-, o acciones que afectan a recursos tangibles de la organización –conductas que ahorran energía, como trabajar a oscuras y sin calefacción-

Comportamientos del rendimiento contextual

Se señalan tres dimensiones subyacentes:

 

  1. Apoyo personal: consiste en ayudar a otros haciendo sugerencias, transmitiendo conocimiento y habilidades. Ofreciendo apoyo emocional, aceptando sugerencias. Cortesía y tacto.
  2. Apoyo organizacional: defensa y promoción de la organización. Lealtad.
  3. Iniciativa concienzuda: persistencia en el esfuerzo personal pese a las dificultades. Iniciativa e implicación personal.

Qué es el trabajo a reglamento?

Se refiere a una situación donde las personas se limitan a hacer aquello que está pautado y que implica un grave deterioro del rendimiento para la organización.

Por este motivo las empresas necesitan que sus empleados vayan más allá y se comprometan personalmente en el logro de los objetivos colectivos, para que estos se tomen alcanzables.

¿Cómo promover estos comportamientos? (cambiando de país)

Cómo promover comportamientos más allá del trabajo a reglamento?

Los sistemas de incentivos individuales no sólo se han mostrado limitados en su éxito, sino que además son potencialmente peligrosos, ya que centran su atención sobre objetivos y preocupaciones meramente individuales.

La identificación con la organización y con sus objetivos es la variable clave que brinda las bases para un aumento tanto en las tareas pautadas como en un amplio abanico de conductas deseables.

Conductas contraproducentes en el trabajo

Se refieren a cualquier conducta intencional de parte de un miembro de la organización que es vista como contraria a los legítimos intereses de la organización.

Se distingue la conducta contraproducente –intencional- de la “contraproductividad”. Por ejemplo no respetar de forma deliberada las normas de seguridad laboral es una conducta contraproducente, mientras que los accidentes los son de contraproductividad.

El conjunto de conducta que se designan contraproducentes también se llaman ilegales, inmorales o desviadas.

La definición se restringe a las conductas intencionadas.

Relación de conductas contraproducentes -11 categorías- (Gruys, 1999)

  1. Pobre calidad de trabajo
  2. Uso del alcohol
  3. Uso de drogas
  4. Acciones verbales inapropiadas
  5. Acciones físicas inapropiadas
  6. Robo y conductas relacionadas
  7. Destrucción de la propiedad
  8. Mal uso de la información
  9. Mal uso del tiempo y de los recursos
  10. Conductas inseguras
  11. Baja atención

Esta clasificación no es exhaustiva –por ejemplo, simular un accidente para faltar al trabajo-

En relación con estas conductas hay dos temas centrales: El foco integrador y el papel de los factores personales y situacionales como antecedentes.

Conductas contraproducentes - modelo de Robinson y Bennett, 1995

En la dimensión horizontal este modelo diferencia las conductas contra la organización de las conductas contra otras personas. En la dimensión vertical se diferencian entre ofensas leves de las graves.

 

En la dimensión política se incluyen las bromas, el favoritismo, el culpar a otros de errores propios.

En la agresión personal se contempla el acoso o mobbing.

En las desviaciones en la propiedad se contempla el mal uso de los bienes.

En las desviaciones en la producción se incluyen las violaciones en las normas del trabajo.

Conductas antisociales en el trabajo: Las bases psicosociales de la victimización y la venganza

La victimización en el trabajo ocurre cuando el bienestar de un empleado (necesidad de pertenencia, o de control) es dañado por un acto de agresión perpetrado por uno o más miembros de la organización.

El carácter dinámico del proceso de la victimización es lo que lleva a vincularlo con otra forma de conducta antisocial, la venganza.

Las personas que se consideran víctimas de una situación y de un maltrato organizacional, pueden elegir, si responden agresivamente, a aquellos que los maltratan como objetivo de sus actos, de tal manera que asumirían también el rol de perpetradores.

Características de personalidad de las víctimas de maltrato - Aquino y otros

Dos tipos principales de víctimas:

  1. Victimas sumisas: La mayoría de las víctimas son más ansiosos, silenciosos e inseguros. Muestran visiones más negativas sobre sí mismos, y son vistos por los demás como socialmente inhábiles e impopulares. Son vistas fácilmente como blancos de la agresión. Contribuyen pasivamente a su estatus.
  2. Víctimas provocativas: Son hostiles, agresivas e inflexibles. Su conducta antagónica irrita a sus pares y elicita la agresión como una respuesta o como medio para controlar sus conductas indeseables.

Efecto negativo de la identificación sobre la victimización en el trabajo

El hallazgo que parece claramente establecido es que en la medida en que las personas estén más identificadas con su grupo, resulta más probable que están dispuestas a adoptar los puntos de vista del grupo, a perseguir los intereses grupales y a dejar de lado sus propios intereses (Haslam, 2004).

Hay aportaciones que han vinculado el acoso en el trabajo con la exclusión social. La identificación con una organización determina a quiénes consideramos merecedores de un trato justo, a quiénes consideramos autorizados para usar los recursos comunes y por quiénes estaríamos dispuestos a hacer sacrificios para ayudarles.

Conclusiones

En los últimos años, la investigación parece mostrar que la identificación es el fundamento de la mayoría de las actitudes y comportamientos en el trabajo.

Aún así, las relaciones entre identificación y rendimiento son complejas, y puede darse el efecto de que una fuerte identidad grupal pueda actuar en contra de los intereses de la organización en el caso de que los objetivos del grupo de trabajo y los de la organización global no sean coincidentes.

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