1.2. La organización como máquina

La dirección científica del trabajo

El objetivo de la dirección científica (Taylor, 1911) consistía en el análisis detallado de los puestos de trabajo descomponiéndolos en sus componentes mínimos, escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma precisión y, a continuación, ensamblando ambos para lograr el máximo ahorro posible. Las técnicas de trabajo tenían que ser rediseñadas para utilizar al máximo las capacidades humanas.

Las principales prescripciones de Taylor fueron tres:

1. Utilizar estudios de métodos y tiempos para encontrar el mejor método para realizar el trabajo.
2. Proporcionar al obrero un incentivo por realizar el trabajo según el mejor método y buen ritmo.
3. Utilizar expertos especializados para planificar y analizar el trabajo, dejando las tareas de realización al trabajador.

El principio de la separación entre planificación y diseño del trabajo y de la ejecución del mismo se ve normalmente como la contribución más importante de la obra de Taylor. Están por un lado los ingenieros especializados en la organización científica del trabajo, quienes diseñan el proceso de producción; por otro lado, como mano de obra, los operarios que desempeñan las tareas previamente diseñadas.

El efecto de la obra de Taylor sobre el mundo del trabajo ha sido enorme así como el incremento de la productividad en las líneas de montaje. Sin embargo, llevaba a los trabajadores a través de la especialización a hacer cada vez tareas más sencillas y mecánicas, de manera que en muchas ocasiones supuso la sustitución de expertos artesanos por trabajadores con escasas habilidades. Los trabajadores pasaron a ser mano de obra barata. El congreso de los Estados Unidos de América, en 1911, investigó el sistema de Taylor y falló en contra de su aplicación en los arsenales navales de la marina y prohibió el uso de fondos públicos para los estudios sobre tiempos y movimientos.

Aproximación Universalista

Fayol trabajó desde la cima de la jerarquía industrial hacia abajo.

A partir de su propia experiencia como directivo, identificó cinco grandes categorías o funciones en las que se podría agrupar la actividad de los directivos: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Fayol buscaba un modelo organizado jerárquicamente a través de unas líneas precisas de mando y comunicación, modelo que ha perdurado en el tiempo.

Principios organizativos en la aproximación universalista (De Fayol):

• Unidad de mando: el empleado debe recibir órdenes sólo de un superior.
• Cadena de mando: la línea de autoridad va de la cúspide al subordinado que está en la base, asegurando así la unidad de mando.
• Amplitud del control: el no de personas depenAutoridad y Responsabilidaddientes de un superior no debe ser grande para que no se diluya el control.
• Staff y línea: el personal de apoyo es útil pero no ha de tener mando.
• Iniciativa: debe incentivarse en todos los niveles de la organización.
• División del trabajo: es necesaria la especialización para conseguir las metas de la organización.
• Autoridad y Responsabilidad: el derecho a dar órdenes y a ser obedecido de inmediato es incuestionable. La responsabilidad es la consecuencia de la autoridad.
• Centralización de la autoridad: Siempre presente en algún grado, pero puede variar en función de los problemas y situaciones.
• Disciplina: obediencia, aplicación, energía y comportamiento deben estar ajustados a las normas.
• Equidad: basada en la justicia y en la distribución correcta de las pagas y recompensas económicas, sin llegar a los excesos.
• Estabilidad de la plantilla: facilita el desarrollo de habilidades y mejora la eficacia.
• Espíritu colectivo: para facilitar la armonía, la unión hace la fuerza.
• Subordinar los intereses individuales al interés general por medio de firmeza, ejemplo y constante supervisión.

La tradición burocrática

La teoría de la burocracia de Weber supone el primer modelo teórico que ofrece una visión estructural de la organización y aborda su estudio desde un nivel global.

De acuerdo con Weber la estructura burocrática exhibe unas determinadas características:

• Las actividades que tienen lugar en la organización están agrupadas en tareas. Estas son agrupadas en posiciones. Las tareas agrupadas en cierta posición constituyen las actividades requeridas para el individuo que ocupa la posición.
• Las posiciones están organizadas jerárquicamente. Cada posición está bajo la supervisión de una mayor. El jefe de un departamentos responsable para su jefe de su propia conducta y de la de sus subordinados. El fundamento de esta responsabilidad está en la posesión del poder legítimo (autoridad) sobre sus subordinados.
• Las actividades están guiadas por la cohesión de un sistema de reglas. El sistema de estandarización garantiza uniformidad en el desempeño de la tarea, y tiene la función de coordinación de unas actividades con otras.
• La conducta del individuo es formal e impersonal, sin odio o pasión, y sin afecto o entusiasmo. Esto asegura que los individuos sean tratados justa y razonablemente.
• El trabajo en una burocracia está basado sobre cualificaciones técnicas y profesionales. Hay reglas para contratación y despido. La lealtad organizacional es alentada por el deseo de promoción.

Desde esta perspectiva la forma burocrática de organización es la manera más capaz de conseguir mayor grado de eficiencia y la manera más racional de llevar a cabo el control sobre el ser humano.

Frente la alegación de falta de libertad en la organización señalan sus defensores que precisamente estas normas protegen a los individuos de las arbitrariedades.

Limitaciones en la metáfora de la organización como máquina

Estas concepciones de la organización comentadas persiguen el control y el orden interno para lograr el máximo rendimiento. Para la consecución de este objetivo parten de un mismo postulado, el de la racionalidad. Estas concepciones de la organización constituyen propuestas o tipos ideales de organización, plantean como deben ser las organizaciones y no como son en realidad. También se supone que los miembros de la organización se comportan racionalmente. El problema es que Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y eficientes como los robots que ahora les reemplazan.

En todo caso, la organización mecanicista trabajaría bien sólo en las condiciones en las cuales las máquinas trabajen bien: a) Cuando hay una tarea lineal, b) cuando el entorno es estable, c) cuando la parte humana sea obediente y se comporte como se le ha asignado.

Problemas de la organización como máquina:

• Puede crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias.
• Pueden dan lugar a una burocracia sin límites.
• Puede tener consecuencias no previstas ni deseables.
• Puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente los de la escala jerárquica más baja.
• El apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y creatividad y aprovechamiento máximo de los recursos humanos.
• El exceso de control puede generar descontrol debido a la confusión que se genera.

Si se admite la metáfora mecánica de las organizaciones el papel de la psicología se limitaría a la cuestión de la selección del personal y de la motivación.

Por lo que se refiere a los aspectos motivacionales, Taylor sugería que habría que establecer científicamente a través del estudio de tiempos y movimientos el rendimiento medio o normal y posteriormente habría que recompensar un rendimiento superior al normal. Desde la aproximación de Fayol vemos pues que el papel de la psicología de las organizaciones estaría centrado en contribuir en una mayor o menor medida a resolver los problemas organizativos de la producción. Finalmente, si se conciben las organizaciones como burocracias el papel de su psicología queda limitado a una especie de bálsamo de ayuda para hacer frente a las posibles disrupciones y errores del sistema de normas y mecanismos que establece la burocracia. En último término el objetivo sería que el trabajador coopere con el plan de trabajo organizado por el ingeniero o especialista.

Esta manera de concebir las organizaciones todavía está presente en la mente de muchos gerentes. Asó el diseño y en la gestión de las organizaciones en muchas ocasiones se parte de la convicción de que deben diseñarse de la manera más racional posible, mediante la máxima fragmentación de las tareas para cumplir los objetivos, y aplicando como modelo de dirección la política del palo y la zanahoria, olvidando el componente humano y social de las mismas.