El liderazgo transformacional y carismático
El liderazgo carismático ha sido objeto de interés por parte de los científicos sociales desde que Max Weber acuñara el término en 1922. Sin embargo, debido a sus connotaciones místicas y a la dificultad para operacionalizar el concepto, el estudio del liderazgo carismático no fue abordado por la psicología científica hasta comienzos de los años 80. De este modo, hasta ese momento no se había estudiado una faceta importante del liderazgo: la que caracteriza a aquellos líderes que producen mayores efectos en sus seguidores y en la sociedad. La perspectiva del liderazgo carismático más elaborada y que ha recibido mayor contrastación empírica es el Modelo del liderazgo transformacional de Bass.
El liderazgo transformacional (B. M. Bass, 1985)
Bass sostiene que hay dos tipos de liderazgo. Por una parte, el liderazgo transaccional, que está basado en el intercambio de recompensas entre líder y seguidores. Por otro, el liderazgo transformacional, donde los líderes a través de su influencia personal consiguen efectos extraordinarios en sus seguidores. El liderazgo transaccional, cuando es correctamente aplicado, produce efectos positivos en el rendimiento y satisfacción de los subordinados. Sin embargo no basta para explicar por qué ciertos líderes producen cambios radicales en las actitudes, creencias y valores de sus seguidores.
Para explicar estos efectos se hace necesario recurrir al liderazgo transformacional. El líder transformacional es capaz de hacer que los subordinados trasciendan su propio interés en beneficio del grupo y de alterar la jerarquía de necesidades del seguidor. Es capaz de conseguir importantes cambios en los valores, creencias y actitudes de sus seguidores y un incremento excepcional en su rendimiento. Bass operacionaliza su modelo a través de un cuestionario (Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ) que permite medir los dos tipos de liderazgo. El liderazgo transformacional está compuesto por cuatro factores:
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Carisma. Es el factor más importante. Está relacionado con la identificación que el líder consigue despertar en sus seguidores. Se refiere a la identificación con el líder. Se mide con ítems como “va más allá de su propio interés en beneficio del grupo”.
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Inspiración. Está relacionado con la capacidad del líder para motivar o ilusionar a sus seguidores acerca de la importancia de alcanzar la visión o misión propuesta. Se refiere a la identificación con la visión o proyecto que el líder propone.
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Estimulación intelectual. Capacidad del líder para hacer que sus subordinados utilicen su propia inteligencia y sus habilidades creativas para resolver los problemas que puedan presentarse.
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Consideración individualizada. Capacidad del líder para ayudar y aconsejar a cada subordinado de forma individual.
Estos cuatro factores son independientes y puede haber líderes que manejen en mayor medida un tipo de conductas que otras. Una de las principales diferencias entre el liderazgo carismático y el transformacional es que el primero puede producir efectos muy negativos en los seguidores. Por el contrario, cuando la identificación con el líder y con la visión, propias del liderazgo carismático, se complementan con la estimulación intelectual y con la consideración individualizada, propias del liderazgo transformacional. Los efectos son siempre positivos.
El liderazgo transaccional o de intercambio está compuesto por tres factores:
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Recompensa contingente. Los líderes altos en este factor recompensan a los subordinados por la labor bien hecha. Además especifican claramente las recompensas que se recibirán por cada trabajo realizado.
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Dirección por excepción activa. Señala a los líderes que están pendientes de la actuación de sus subordinados para corregir los fallos. Se mide con ítems como “Concentra su atención en los errores, quejas y fallos”.
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Dirección por excepción pasiva. Los líderes altos en este factor sólo intervienen cuando las cosas van mal. Un ítem es “Evita intervenir hasta que los problemas son serios”.
El cuestionario MLQ de Bass mide el liderazgo transformacional y el transaccional y otras conductas propias de los líderes o directivos que evitan la responsabilidad. Este tercer factor se denomina "laissez-faire". Está representado por ítems como “Evita tomar decisiones” o “está ausente cuando se le necesita”.
El MLQ ha demostrado tener una buena fiabilidad y validez. En general, los resultados apoyan de forma consistente las hipótesis de Bass: los líderes transformacionales consiguen un mayor rendimiento y satisfacción de sus subordinados que aquellos líderes que utilizan sólo el intercambio de recompensas. Los líderes que peores resultados obtienen son los que no lideran: los altos en "laissez-faire". Cabe atribuir a esta teoría el mérito de hacer una clara distinción entre el liderazgo de bajo nivel, basado en el intercambio, y el liderazgo de alto nivel que produce cambios importantes en los seguidores y en la organización.
A pesar de su importante base empírica nos encontramos con fuertes críticas. Una es que las altas correlaciones encontradas entre los factores transformacionales cuestionan la utilidad de esta división e indicarían la necesidad de una mejor fundamentación teórica de dichos factores. Otra es que los procesos de influencia por los que los líderes transformacionales consiguen sus efectos no quedan suficientemente explicados en la teoría y deberían ser investigados en mayor profundidad. Y por último, el liderazgo transformacional no presta suficiente atención a las variables situacionales del liderazgo, lo que supone en cierta medida una vuelta a las teorías del liderazgo centradas en el líder.
El liderazgo transcultural
El liderazgo es un fenómeno universal, pero los valores, creencias, normas e ideales propios de una determinada cultura afectan a las conductas del líder y a sus metas y a la percepción que los seguidores tienen acerca de sus líderes. Es importante conocer si determinados estilos de liderazgo que tienen éxito en una determinada cultura son aplicables en otras naciones o culturas. Hofstede encontró cuatro dimensiones que sirven para caracterizar a las diferentes culturas y para establecer comparaciones entre ellas:
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Distancia de poder. Grado en que los miembros de una organización o sociedad esperan y aceptan una distribución desigual del poder. Cabe suponer que un líder autoritario en una sociedad con baja distancia de poder despertaría el rechazo de sus subordinados. Por el contrario, en una sociedad con alta distancia de poder un líder poco directivo sería percibido como débil e ineficaz.
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Individualismo/colectivismo. El individualismo es propio de las sociedades en las que los lazos entre las personas son débiles. El colectivismo es propio de sociedades en las que las personas están integradas en grupos fuertes y cohesionados que los protegen, pidiendo a cambio una lealtad incuestionable. Cabe esperar dentro de una cultura colectivista que un líder centrado en la tarea tenga dificultades. También tendría problemas en una sociedad individualista un líder centrado en la relación.
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Masculinidad/femineidad. En las sociedades masculinas los roles sexuales están claramente definidos. Se espera que los hombres sean asertivos, duros y que se centren en el éxito material. Se espera que las mujeres sean modestas, tiernas e interesadas por la calidad de vida. En las sociedades femeninas ambos roles se solaparían en gran medida. Hofstede afirma que las culturas masculinas y femeninas crean diferentes tipos de líderes ideales. En las sociedades masculinas el líder debe ser asertivo, decidido, agresivo y toma las decisiones por sí mismo, sin consultar al grupo. En las sociedades femeninas el líder ideal es más intuitivo que racional y busca el consenso.
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Evitación de incertidumbre. Grado en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por la incertidumbre o miedo a situaciones desconocidas. En países con alta evitación de incertidumbre existe necesidad emocional de leyes que regulen la actuación en cada momento. En países con baja evitación existe gran rechazo hacia las reglas formales. Cabría esperar que en una cultura con alta evitación de incertidumbre se demande un líder directivo. En una cultura de este tipo se esperaría que el líder diga en cada momento lo que se debe hacer, puesto que en caso contrario se generaría una gran ansiedad. Por el contrario en los países con baja evitación de incertidumbre un liderazgo demasiado directivo despertaría una fuerte resistencia puesto que la gente espera participar en las decisiones y se siente proclive a asumir responsabilidades.
Actualmente existe un importante proyecto internacional “Proyecto Globe” que trata de desarrollar una teoría del liderazgo transcultural que permita comprender y predecir el impacto de variables culturales específicas sobre el liderazgo y otras variables organizacionales.
Liderazgo y género
Las mujeres encuentran más barreras y dificultades que los hombres para ocupar puestos de responsabilidad. No existe acuerdo total entre los autores a la hora de determinar si hombres y mujeres adoptan estilos de liderazgo diferentes. En un metaanálisis que recoge los resultados de 136 estudios que investigan diferencias de género en el liderazgo, se encontró que en contextos de laboratorio existe una percepción estereotipada del liderazgo de género: se percibe a las mujeres más orientadas hacia las relaciones y a los hombres más orientados hacia la tarea. En contextos organizacionales, sin embargo, estas diferencias desaparecían.
En otra investigación se encontró que las mujeres puntúan más alto en los factores de liderazgo transformacional "carisma", "inspiración" y "consideración individualizada" y también en el factor transaccional "recompensa contingente". Los hombres puntúan más alto en "dirección por excepción" y en "laissez-faire".
En otras investigaciones los resultados no son tan claros. Esta ambigüedad de los resultados se puede deber a la importancia del contexto social en que se ejerce el liderazgo. Así en organizaciones tradicionales (burocráticas, rígidas y marcadamente masculinas) las diferencias de género se enmascaran debido a que las mujeres se adaptan a las normas y expectativas masculinas dominantes en este tipo de organizaciones. Por el contrario, en organizaciones no tradicionales las mujeres serían libres de exhibir su verdadero estilo de liderazgo. Lo que sí parece claro es que las mujeres no son menos eficaces que los hombres a la hora de ejercer el liderazgo.
Los aspectos del liderazgo
Brown, Treviño y Harrison, acuñan el término liderazgo ético: “Es el liderazgo ejercido por aquellos líderes que muestran una conducta normativamente apropiada (honestidad, justicia) en sus acciones personales y en sus relaciones interpersonales y fomentan la realización de tales conductas en sus seguidores a través de la interacción, el refuerzo y la toma de decisiones”.
Está relacionado con la percepción de honestidad y la confianza en el líder por parte de los empleados y predice la eficacia percibida del líder y la satisfacción y dedicación de los empleados al trabajo.
Walumbwa et al., hablan de liderazgo auténtico, concepto que ha alcanzado mayor difusión en los últimos años. El concepto “Autenticidad” implica ser fiel a uno mismo.
El liderazgo auténtico se puede definir como “Patrón de conducta que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicológicas positivas como en un clima ético positivo, para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores.
Para medirlo estos autores han desarrollado el ALQ, mide este estilo de liderazgo a través de 4 factores:
- Conciencia de sí mismo: Se refiere al conocimiento que el líder tiene de sus puntos fuertes y débiles y de la influencia de su conducta en los demás.
- Transparencia de las relaciones: El líder que puntúa alto en este factor es el que se abre a los demás y se muestra tal y como es. Esto genera un clima de confianza entre los seguidores lo que lleva a que se compartan pensamientos y emociones.
- Procesamiento equilibrado de la información: Son líderes que se muestran objetivos y analizan cuidadosamente la información antes de tomar una decisión. Tales líderes consideran otros puntos de vista, aunque sean contrarios a los suyos.
- Moral internalizada: Este factor se relaciona con la autorregulación de la conducta según los valores y principios personales, frente a las presiones de grupo, la organización o la sociedad. Esto hace que la conducta de los líderes altos en este factor sean consistentes con sus creencias y valores personales.
El Liderazgo Auténtico se relaciona positivamente con el capital psicológico colectivo, la satisfacción laboral y la satisfacción de los seguidores con el líder, las conductas de ciudadanía organizacional, la confianza, el compromiso organizacional y el rendimiento laboral. También se relaciona con una percepción positiva del líder, con el esfuerzo extra que los empleados están dispuestos a realizar y con la satisfacción de los empleados con el líder.