Cabe preguntarse si ocupar un puesto de responsabilidad equivale de forma automática a convertirse en líder. Hay autores que sostienen que dirección y liderazgo son conceptos diferentes. La misión del directivo o manager sería mantener la consistencia y el orden dentro de la organización. Su función principal sería planificar las actividades que deben realizarse y controlar que se cumplen los objetivos previstos. Por su parte, la principal función del líder sería promover el cambio dentro de la organización motivando al grupo para ese cambio construyendo una visión de futuro.
No obstante, aunque la distinción entre líder y directivo es posible en teoría, en la práctica las funciones y conductas de líderes y directivos se solapan en muchas ocasiones y ambos ejercen influencia sobre los miembros del grupo. Por ello, aquí consideraremos líderes a todas las personas que ocupan puestos de responsabilidad en un grupo u organización. La distinción entre el liderazgo enfocado al cambio y el liderazgo enfocado al mantenimiento de la situación es clave en una las teorías más en boga actualmente: la Teoría del liderazgo transformacional (Bass).
Respecto a las etapas en el estudio del liderazgo, hasta mediados de los 40 predominó el enfoque del rasgo que concibe el liderazgo como una capacidad que poseen algunas personas de forma innata. Desde mediados de los 40 hasta finales de los 60 predominó el enfoque de los estilos de liderazgo, cuyo principal interés es determinar cuáles son las conductas propias de los líderes y la relación de dichas conductas con el rendimiento o la satisfacción de los subordinados. Desde finales de los 70 hasta mediados de los 80 predominó el enfoque o modelo de la contingencia. La efectividad del liderazgo estaría determinada por (o es contingente con) ciertos aspectos situacionales del entorno en el que el líder realiza su actividad. Desde mediados de los 80 predomina la aproximación del nuevo liderazgo que enfatiza la capacidad motivadora del líder y retoma el concepto de carisma para tratar de explicar los efectos que algunos líderes son capaces de provocar en sus seguidores.
Enfoques centrados en el líder
El enfoque del rasgo
El enfoque del rasgo busca conocer las características que diferencian a líderes y seguidores. Surge en el siglo XX como uno de los primeros intentos de estudiar el liderazgo sistemáticamente. Sostiene que los líderes poseen una serie de rasgos y características que los diferencian de los seguidores. Sin embargo, Stogdill, a partir de una revisión de una serie de trabajos realizados hasta entonces, concluyó que no es posible encontrar rasgos específicos que diferencien a líderes y no líderes en todas las situaciones. Pero revisiones posteriores de House y Aditya matizan esa conclusión, concretamente tres aspectos:
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Parece existir cierto número de rasgos que diferencian consistentemente a los líderes de aquellos que no lo son. Son energía física, inteligencia mayor que la media de sus seguidores, autoconfianza y motivación de logro y poder.
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Los efectos de los rasgos sobre la conducta y la efectividad del líder aumentan cuando dichos rasgos son relevantes para la situación en la que el líder se desenvuelve.
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Los rasgos tienen mayor influencia sobre las conductas de los líderes cuando las características de la situación permiten la expresión de las disposiciones individuales. Cuando existen fuertes normas o recompensas/castigos asociados a determinadas conductas, la situación, más que los rasgos, determinarán las conductas del líder.
El enfoque de los estilos de liderazgo
El enfoque de los estilos de liderazgo centra su interés en analizar las conductas de los líderes, sobre todo aquellas que los hacen eficaces. Se centra en establecer una tipología de las conductas de liderazgo. Interesa determinar qué hacen los líderes y qué consecuencias tienen esas conductas sobre los miembros del grupo.
El origen de este enfoque se puede encontrar en los experimentos de Lewin sobre los efectos del liderazgo democrático y autocrático en grupos de niños en los que se analizaba la influencia de que el líder adoptase posiciones de líder democrático, líder autocrático y “laissez-faire”. Se encontró que en el grupo autocrático en comparación con el democrático existía una menor actitud cooperativa, una mayor hostilidad entre los miembros del grupo y una mayor sumisión al líder. Por su parte en la condición “laissez-faire” se hacía menos trabajo y de peor calidad que en la condición democrática, aunque no se generaba tanta agresividad como bajo el liderazgo autocrático.
Efectos del liderazgo democrático y autocrático en grupos:
- En el “liderazgo democrático”: las actividades se someten a decisión y aprobación del grupo, y los miembros eran libres de trabajar con los compañeros que desearan, se les permitía organizar la división de las tareas y el líder trataba de ser un miembro más del grupo. Produce, sobre todo a largo plazo, mayor compromiso con la organización y mayor satisfacción.
- En el “liderazgo autocrático”: el líder determinaba las actividades a realizar, señalando cómo y con quién debía hacerse el trabajo y evitaba, siempre que podía, implicarse en las actividades del grupo.
- Los resultados del experimento mostraron que en el grupo autocrático, comparado con el democrático, existía menor actitud cooperativa, mayor hostilidad entre los miembros y mayor sumisión al líder.
- Se incluyó la condición “laissez-faire” en un segundo experimento de Lippit y White los líderes daban completa libertad de acción a los miembros del grupo y se abstenían de participar en las actividades del grupo. Se demostró que se hacía menos trabajo y de peor calidad que en las dos condiciones anteriores, pero no se generaba tanta agresividad como en el liderazgo autocrático.
- En estudios posteriores, Gastill no pudo encontrar diferencias en la productividad de los grupos en función de que el liderazgo fuera autocrático o democrático. Además, la relación hallada entre liderazgo democrático y satisfacción no era elevada ni uniforme en todos los grupos.
- Estas diferencias de resultados podrían indicar que puede haber variables moderadoras entre estos tipos de liderazgo y sus efectos. Ej: clase de tarea, autoritarismo de los miembros, que la investigación se realice en contextos naturales o artificiales, que los efectos se midan a corto o a largo plazo.
Posteriormente, tres líneas de investigación analizan las conductas de los líderes con resultados bastante similares: el enfoque de Ohio, el enfoque de Michigan y la rejilla de liderazgo. En todas se encuentran dos dimensiones principales de las conductas del líder: la orientación hacia la tarea y la orientación hacia las relaciones.
De las líneas de investigación la más representativa es la realizada por el grupo de Ohio. En un principio, los autores reunieron un conjunto de 1800 ítems que pretendían recoger de forma exhaustiva las posibles conductas del líder. Después redujeron el número de ítems a 20 y crearon un cuestionario denominado Cuestionario de descripción de las conductas del líder. Las dos dimensiones principales propuestas por este grupo son las de iniciación de estructura y consideración.
La dimensión iniciación de estructura hace referencia a aquellas conductas del líder que tienen que ver con la planificación del trabajo, definición de responsabilidades y aquellas a través de las cuales el líder guía, estructura y toma parte activa en la realización de la tarea. La dimensión consideración se refiere a aquellas conductas del líder que tienen que ver con la preocupación por el bienestar de los subordinados y por el mantenimiento del buen clima dentro del equipo de trabajo.
Estas dos dimensiones son independientes. Un líder puede ser alto en iniciación de estructura y bajo en consideración o viceversa. También puede puntuar alto o bajo en las dos dimensiones. Se espera que la iniciación de estructura esté relacionada positivamente con el rendimiento del grupo y la consideración con la satisfacción de los empleados. Sin embargo, varias inconsistencias fueron haciendo que los investigadores diesen cada vez más importancia a los aspectos situacionales del liderazgo. Una posible explicación de la variabilidad de las correlaciones podría radicar en las características de la tarea o en el nivel de formación o motivación de los subordinados que eran diferentes entre unos estudios y otros.
Cuadro 3. Ítems representativos de las dimensiones "iniciación de estructura" y "consideración" (adaptado de Schriesheim, Cogliser y Neider, 1998)
La iniciación de estructura y la consideración se miden habitualmente mediante un conjunto de ítems que describen posibles conductas del líder. Los subordinados deben responder en una escala de 1 (nunca) a 5 (siempre) hasta qué punto su jefe realiza este tipo de conductas. Algunos ítems representativos de la dimensión "iniciación de estructura" serían:
- "Me dice lo que debo hacer y cómo debo hacerlo"
- "Me asigna tareas concretas"
- "Me pide que siga los procedimientos y reglas establecidos"
Por su parte, algunos ítems representativos de la dimensión "consideración" serían:
- "Me trata como un igual"
- "Se preocupa por mi bienestar personal"
- "Acepta algunos de los cambios sugeridos por mí"
Enfoques centrados en la interacción entre el liderazgo y las variables situacionales: modelos de la contingencia
Las teorías de la contingencia del liderazgo se basan en la premisa de que el rendimiento de un grupo u organización no depende sólo de las características del líder sino también de diversas variables situacionales. Teorías representativas de este enfoque son el modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo, el modelo normativo en la toma de decisiones y la teoría de la expectativa de meta. Todas tratan de determinar cómo interactúan las características o conductas del líder con las variables situacionales para obtener determinados resultados.
Entre las conductas del líder están la orientación a la tarea, la orientación a las relaciones y los estilos de dirección (autocrático, consultivo o grupal). Entre las variables situacionales o factores de contingencia están la estructura de la tarea, la calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del grupo, el grado de poder del líder y el grado de aceptación de la decisión del líder por parte de los subordinados. Y las variables de resultado más analizadas son la eficacia del líder, la calidad de la decisión tomada y la satisfacción y aceptación por parte de los subordinados tanto del líder como de sus decisiones.
Respecto al modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo, para Fiedler la efectividad del liderazgo depende de una combinación de factores situacionales con ciertas características personales del líder. Entre los factores situacionales se tienen en cuenta la relación buena o mala del líder con el grupo (atmósfera grupal), el grado de estructuración de la tarea y el poder del líder para otorgar recompensas. Entre las características personales del líder se tienen en cuenta su posible orientación a la tarea (si su principal propósito es la realización del trabajo) o a las relaciones (cuando se da prioridad a llevarse bien con los subordinados).
Combinando los factores situacionales con la orientación personal del líder, el modelo predice que los líderes orientados hacia la tarea conseguirán mejores resultados en situaciones extremas. Por el contrario, los líderes centrados en la relación consiguen mejores resultados en situaciones en las que el nivel de control es mediano. Este modelo supo resaltar la importancia de los factores situacionales en el liderazgo aunque ha recibido críticas debidas a la dificultad de operacionalizar algunos de los conceptos que maneja.
Fiedler y García presentan una extensión de esta teoría, la Teoría de los recursos cognitivos del liderazgo, en la que aparecen variables como la experiencia del líder y el estrés al que están sometidos líderes y subordinados. En situaciones de bajo estrés la inteligencia del líder correlaciona positivamente con el rendimiento mientras en situaciones de alto estrés es la experiencia la que correlaciona positivamente con el rendimiento y la inteligencia de modo negativo.
También es importante la Teoría de la expectativa de meta, formulada por House. El supuesto de esta teoría es que los líderes serán eficaces en la medida en que sus conductas complementen el entorno laboral de sus subordinados y les ayuden a conseguir sus metas laborales y personales. House señala que hay varias posibles conductas de los líderes y las circunstancias bajo las cuáles dichas conductas serán eficaces:
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Conductas de clarificación de la tarea: serán más eficaces cuando exista ambigüedad de rol y menos cuando los subordinados se perciban competentes en relación con la tarea.
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Conductas orientadas al logro: más eficaces con los subordinados que tienen alta motivación de logro.
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Conductas facilitadoras del trabajo: más eficaz cuando las demandas del trabajo sean previsibles, y menos si se perciben competentes.
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Conductas de apoyo personal: más eficaces cuando el trabajo sea peligroso, monótono, estresante o frustrante.
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Conductas facilitadoras de la interacción entre los miembros del grupo: serán más eficaces cuando los miembros del grupo son interdependientes para la realización del trabajo.
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Liderazgo basado en valores: efectivo ante la ausencia de recompensas externas para la realización de la tarea.
Enfoques centrados en los seguidores: teorías implícitas de liderazgo
Las personas poseen sus propias teorías implícitas acerca del liderazgo que le señalan cuáles son las características de los líderes y cuáles deben ser sus conductas. Lord sostiene que las teorías implícitas de liderazgo reflejan la estructura y el contenido de las categorías usadas para distinguir a los líderes de aquellos que no lo son. Según este modelo el liderazgo es una categoría cognitiva organizada jerárquicamente en tres niveles.
En el nivel supraordinal (el más general) el perceptor hace una simple distinción dicotómica entre líderes y no líderes. En el nivel básico los perceptores clasifican a la persona estímulo en una de las diversas categorías de liderazgo existentes (líder político, líder religioso...). Esta categorización se realiza comparando a la persona estímulo con el mejor ejemplo de la categoría o prototipo. Y en el nivel subordinado se tienen en cuenta las diferencias concretas dentro de una categoría. Ej: dentro de la categoría "líder político" la distinción entre "líder conservador" y "líder liberal".
El ajuste entre las conductas del líder y las teorías implícitas acerca del liderazgo que tienen sus seguidores determina en gran medida la percepción y valoración de las conductas del líder y el reconocimiento del status y los privilegios del líder. Las personas en general y los seguidores de un líder en particular utilizan teorías implícitas acerca de lo que es el liderazgo y esas teorías influyen en las percepciones de las conductas de los líderes reales.
Algunas de las cuestiones que quedan todavía por resolver desde este enfoque son:
- dotar de contenido a las teorías implícitas sobre los diferentes tipos de líderes,
- determinar hasta qué punto las teorías implícitas del liderazgo son compartidas dentro de una misma cultura u organización y
- determinar hasta qué punto las teorías implícitas del liderazgo varían entre las diferentes culturas.
El liderazgo como proceso de influencia: la teoría del crédito idiosincrático
El autor que más ha subrayado el carácter procesual del liderazgo ha sido Hollander. Para él el liderazgo es una relación de influencia entre dos o más personas que son interdependientes para el logro de los fines grupales. Esta relación se construye a lo largo del tiempo e implica intercambio por ambas partes, de forma que el líder proporciona recursos para lograr los fines del grupo y el grupo, a cambio, le proporciona status, reconocimiento e incrementa la influencia que está dispuesto a aceptar por parte del líder. Se subrayan dos aspectos:
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el liderazgo no es algo estático sino un proceso interactivo que se va construyendo a lo largo del tiempo, y
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no es un proceso unidireccional sino que implica un intercambio de influencia entre líderes y seguidores.
La teoría del crédito idiosincrático recoge estas ideas y trata de explicar cómo la influencia de los líderes varía a lo largo del tiempo y bajo qué circunstancias el grupo tolera que el líder se desvíe de la norma. A medida que el líder demuestra su eficacia y su aceptación de las normas de grupo, va ganando crédito a los ojos de sus seguidores. Esto le otorga mayor status, aumenta su capacidad de influir y le otorga cierta independencia de las normas grupales. El origen de la autoridad del líder es un factor que determina el grado de influencia y aceptación del líder.
Los resultados de las investigaciones de Hollander y colbs demuestran que:
- Los líderes elegidos son percibidos como más sensibles a las necesidades de los seguidores, más interesados por las tareas grupales y más competentes que los líderes designados por una autoridad externa.
- El apoyo de los miembros del grupo para el líder elegido depende de su competencia y del éxito de su actividad.
- Sin embargo, en el caso del líder designado, el apoyo depende sólo de uno de esos factores: competencia o éxito.
El liderazgo como proceso grupal
Los grupos no están nunca aislados sino que mantienen relaciones con otros grupos presentes en su entorno. Estas relaciones determinan en gran medida los procesos intragrupales, incluido el liderazgo. Sherif encontró en un estudio llevado a cabo con niños en un campamento de verano que la realización de actividades competitivas por parte de distintos grupos aumenta la cohesión grupal y hacía que los miembros más decididos pasaran a ocupar posiciones de liderazgo. Este hecho se observa en todo tipo de grupos.
La perspectiva intergrupal adoptada por la Teoría de la identidad social y por la Teoría de la categorización del yo sostiene que un análisis completo del liderazgo debe comprender no sólo al líder y a su grupo sino también a los líderes y grupos con los que se relaciona. Desde este punto de vista, cuando las personas se categorizan como miembros de un grupo tienden a percibirse semejantes entre sí y diferentes a los miembros de otros grupos. La persona que más influencia ejerce en un grupo, el líder, será aquella que mejor encarne los valores, creencias y actitudes del grupo en un momento dado, es decir, será su miembro más prototípico.
La predicción central desde la Teoría de la identidad social es que cuanto más se identifican las personas con su grupo, más influida estará la evaluación del líder por su prototipicalidad y más probable será que los miembros prototípicos emerjan como líderes y que sean percibidos como más eficaces. Sin embargo, la prototipicalidad de un líder no es algo estático sino que puede variar según los objetivos que el grupo persiga y según el tipo de relación que se establezca con otros grupos. En una situación en la que se requiere negociar tal tipo de líder deja de ser prototípico y probablemente pierda el apoyo de sus seguidores. No obstante, los líderes tienen cierta capacidad de maniobra, ya que pueden influir en la opinión pública a través de los mc.
Por otra parte, el echar las culpas de la situación a los diversos exogrupos también es una estrategia muy utilizada por los líderes políticos para aumentar la cohesión grupal y la identificación de sus seguidores con ellos.
Cuadro 6. Experimento de la Prisión de la BBC (Reicher y Haslam, 2006)
Este estudio experimental de campo se llevó a cabo a lo largo de 8 días. Los participantes fueron reclutados a través de anuncios en el periódico y seleccionados después de diversos tests psicológicos. Posteriormente los investigadores dividieron de forma aleatoria a las personas seleccionadas en dos grupos que representaban el rol de prisioneros (N=10) o guardias (N=5) dentro del entorno de una prisión simulada. Los resultados muestran que, a medida que los prisioneros desarrollaban un sentido de identidad social compartida, se hacían más efectivos en la coordinación de sus acciones como grupo, entre otras en el desafío a la autoridad de los guardias. Al mismo tiempo también tenían más deseos y más capacidad para elegir a un líder que los representara. Lo contrario sucedía entre los guardias. A medida que su identidad compartida disminuía, también lo hacía su capacidad para trabajar juntos. En este contexto el liderazgo era totalmente imposible. Nadie confiaba en otras personas y nadie podía ponerse de acuerdo sobre quién podía representarlos. En el grupo de prisioneros, por el contrario, se eligió un representante o líder que basaba su candidatura en el desarrollo de la identidad del grupo que intentaba representar, que se esforzó por defender los intereses del grupo como un todo y que creó en los prisioneros un sentido de grupo. El resultado final de la dinámica generada fue que, después de seis días, las personas que hacían el papel de guardias estaban agotadas, divididas y desmoralizadas y fueron incapaces de desempeñar su rol por más tiempo. Una descripción de este experimento puede leerse en castellano en Haslam y Reicher (2004).